21 قانون تأثیرگذار رهبری

توضیحات کتاب

چیزی که من در نوشتن کتاب دوست دارم این است که به من امکان می‌دهد با بسیاری از افرادی که هرگز شخصاً آنها را نخواهم دید گفتگو کنم. به همین دلیل در سال 1977 تصمیم گرفتم نویسنده شوم. من علاقه زیادی داشتم که به افرادی که برای نوشتن به من انرژی می‌دادند ارزش بدهم. این اشتیاق هنوز هم در وجود من شعله ور است. چیزهای کمی برای من ارزشمندتر از این است که در جاده باشم و کسی را که هرگز ندیده ام به من نزدیک شود و بگوید: “متشکرم. کتابهای شما واقعاً به من کمک کرده است. ” به همین دلیل است که می‌نویسم – و قصد دارم به نوشتن ادامه دهم!

من به عنوان سخنران کنفرانس و رویداد، اغلب اصولی را که در کتابهایم در مورد آنها می‌نویسم آموزش می‌دهم و مدام مطالب خود را به روز می‌کنم. من از داستانهای جدید استفاده می‌کنم. ایده‌ها را اصلاح می‌کنم و غالباً وقتی در مقابل تماشاگران قرار می‌گیرم بینش‌های جدیدی به دست می‌آورم. با این حال، وقتی به کتابهایی برمی گردم که قبلاً ده کتاب نوشته ام، ابتدا متوجه می‌شوم که چگونه از زمان نوشتن آنها تغییر کرده ام. اما دوم، من ناامید می‌شوم زیرا کتاب‌ها نمی‌توانند همراه من رشد کنند و تغییر کنند.

به همین دلیل وقتی توماس نلسون، ناشر من، پرسید آیا می‌خواهم 21 قانون انکار ناپذیر رهبری را برای ویرایش ویژه دهمین سالگرد تجدید نظر کنم، هیجان زده شدم. هنگامی که من در ابتدا کتاب را نوشتم، این پاسخ من به این سال بود که “اگر بخواهید هر آنچه را که در این سالها در مورد رهبری آموخته اید یاد بگیرید و در یک لیست کوتاه خلاصه کنید، آن چه خواهد بود؟” من ملزومات رهبری را روی کاغذ گذاشتم، تا آنجا که ممکن است ساده و واضح بیان شده است. و بلافاصله پس از انتشار کتاب و انتشار آن در چهار فهرست پرفروش، متوجه شدم که این کتاب می‌تواند به بسیاری از افراد در تبدیل شدن به رهبران بهتر کمک کند.

رشد = تغییر

اما اکنون، سالها بعد، مواردی وجود دارد که دیگر در نسخه اصلی از آنها راضی نیستم و می‌دانستم که می‌توانم برخی از ایده‌ها را بهبود بخشم. برخی داستانها تاریخ پیدا کرده بودند و من می‌خواستم آنها را با داستانهای جدید جایگزین کنم. همچنین مطالب جدیدی تهیه کرده بودم تا برخی از اصول را بهتر توضیح داده و نشان دهم. هنگام تدریس قوانین برای نزدیک به یک دهه در ده‌ها کشور در سراسر جهان، هزاران سوال در مورد آنها مطرح کردم. این روند تفکر من را فراتر از آنچه برای اولین بار در نوشتن کتاب بود، پیش برد. کار بر روی این نسخه دهمین سالگرد به من این امکان را داد که این پیشرفت‌ها را انجام دهم.

تا کنون بزرگترین تغییری که می‌خواستم در کتاب اصلی ایجاد کنم، بر دو قانون متمرکز بود. چی؟ ممکن است بپرسید چگونه می‌توانید یکی از قوانین انکار ناپذیر خود را تغییر دهید؟

اول از همه، هنگام آموزش آنها به زودی متوجه شدم که دو قانون واقعاً زیر مجموعه قوانین دیگر هستند. قانون ای.اف.هاتون(وقتی رهبر واقعی صحبت می‌کند، مردم گوش می‌دهند) در واقع فقط جنبه ای از قانون تأثیر بود (اندازه واقعی رهبری تأثیر است – نه بیشتر، نه کمتر). وقتی افراد دور یک میز جمع می‌شوند و به صحبت رهبر گوش می‌دهند، آشکار می‌شوند که گوینده تأثیر دارد. از آنجا که ایده‌های قانون ای.اف.هاتون بخشی از قانون تأثیر بود، من این دو فصل را ادغام کردم.

به طور غریزی، افراد موفق می‌دانند که تمرکز برای دستیابی به موفقیت مهم است. اما رهبری بسیار پیچیده است. در یک استراحت در کنفرانسی که من 21 قانون را تدریس می‌کردم، یک دانشجوی جوان دانشگاه به من نزدیک شد و گفت: “من می‌دانم که شما 21 قانون رهبری را تدریس می‌کنید، اما می‌خواهم به نتیجه نهایی برسم.” او با شدت انگشت اشاره خود را بالا برد و پرسید: “تنها چیزی که باید درباره رهبری بدانم چیست؟”

انگشت اشاره خود را بالا آوردم و پاسخ دادم: “تنها چیزی که باید در مورد رهبری بدانید این است که بیش از یک چیز در مورد رهبری باید بدانید!” برای رهبری خوب، باید 21 کار را به خوبی انجام دهیم.

 

علیرغم این واقعیت که باید 21 کار را به خوبی انجام دهیم تا رهبران عالی باشیم، این واقعیت است که هیچ یک از ما همه آنها را به خوبی انجام نمی‌دهیم. به عنوان مثال، من در پنج قانون متوسط ​​یا زیر متوسط ​​هستم – و من کتاب را نوشتم! بنابراین رهبر باید چه کار کند؟ آن قوانین را نادیده بگیرید؟ نه، یک تیم رهبری ایجاد کنید.

در پایان این کتاب یک ارزیابی رهبری وجود دارد. من شما را تشویق می‌کنم که استعداد خود را برای هر قانون ارزیابی کنید. وقتی متوجه شدید که در کدام قوانین متوسط ​​هستید یا کمتر، به دنبال اعضای تیم باشید که مهارت‌های آنها در جایی که قوانین شما ضعیف هستند قوی هستند. آنها مکمل شما و برعکس خواهند بود و کل تیم از آن سود خواهند برد. این امر امکان ایجاد تیم رهبری همه ستاره را برای شما ممکن می‌سازد. به یاد داشته باشید، هیچ یک از ما به اندازه همه ما باهوش نیست.

بعضی چیزها هرگز تغییر نمی‌کنند

اگرچه من قوانین را اصلاح کرده و شیوه هایی را که به آنها آموزش می‌دهم به روز کرده ام، اما برخی چیزها در ده سال گذشته تغییر نکرده است. هنوز هم این حقیقت وجود دارد که رهبری رهبری است، مهم نیست که کجا می‌روید یا چه کار می‌کنید. زمانه تغییر می‌کند. تکنولوژی جلو می‌رود فرهنگ‌ها در مکان‌های مختلف متفاوت است. اما اصول رهبری ثابت است – خواه شهروندان یونان باستان، عبرانیان در عهد عتیق، ارتشهای جهان مدرن، رهبران جامعه بین المللی، کشیشان کلیساهای محلی یا تجار را بررسی کنید. از اقتصاد جهانی امروز اصول رهبری تغییرناپذیر است.

هنگام خواندن فصل‌های زیر، می‌خواهم چهار ایده را در نظر داشته باشید:

1. قوانین را می‌توان آموخت. درک و کاربرد برخی از آنها آسانتر از دیگران است، اما هر یک از آنها قابل دستیابی است.
2. قوانین می‌توانند به تنهایی کارآمد باشند. هر قانون مکمل سایر قوانین است، اما برای یادگیری دیگری به یکی از آنها احتیاج ندارید.
3. قوانین عواقبی را با خود به همراه دارد. قوانین را اعمال کنید، مردم از شما پیروی خواهند کرد. آنها را نقض یا نادیده بگیرید، نخواهید توانست دیگران را هدایت کنید.
4. این قوانین اساس رهبری هستند. هنگامی که اصول را آموختید، باید آنها را تمرین کنید و آنها را در زندگی خود به کار بگیرید.

چه پیروانی باشید که به تازگی تاثیر رهبری را کشف کرده اید و چه یک رهبر ذاتی که از قبل پیروان خود را دارد، می‌توانید رهبر بهتری شوید. هنگامی که قوانین را می‌خوانید، ممکن است متوجه شوید که برخی از آنها را قبلاً بسیار موثر اجرا کرده اید.  قوانین دیگر ممکن است نقاط ضعفی را که نمی‌دانستید داشته باشید نشان دهد. از نظر خود به عنوان یک تجربه یادگیری استفاده کنید. در این نسخه، تمریناتی را در انتهای هر فصل آورده ام که به شما کمک می‌کند هر قانونی را در زندگی خود به کار بگیرید.

مهم نیست که در کجای فرایند رهبری هستید، این را بدانید: هرچه تعداد قوانین یاد گرفته شده بیشتر باشد، رهبر بهتری خواهید شد. هر قانون مانند ابزاری است که آماده انتخاب و استفاده است تا به شما در رسیدن به رویاهایتان و ارزش افزوده به دیگران کمک کند. حتی یکی را بردارید و رهبر بهتری خواهید شد. همه آنها را بیاموزید، و مردم با کمال میل شما را دنبال خواهند کرد.

حالا بیایید جعبه ابزار را با هم باز کنیم.

قانون درپوش

توانایی رهبری میزان اثر گذاری را تعیین میکند.

من اغلب کنفرانس‌های رهبری من را با توضیح “قانون درپوش” باز می‌کنم، زیرا به مردم در درک ارزش رهبری کمک می‌کند. اگر بتوانید به این قانون رسیدگی کنید، تاثیر باورنکردنی رهبری را در همه جنبه‌های زندگی مشاهده خواهید کرد. بنابراین در اینجا آمده است: توانایی رهبری محدوده ای است که میزان کارآمدی افراد را تعیین می‌کند. هرچه توانایی یک فرد برای رهبری پایین تر باشد، پتانسیل بالقوه او کمتر است. هرچه توانایی فرد برای رهبری بیشتر باشد، پتانسیل بالقوه او بیشتر است. به عنوان مثال، اگر رهبری شما نمره 8 باشد، بنابراین اثربخشی شما هرگز نمی‌تواند بیشتر از 7 باشد. اگر رهبری شما فقط 4 باشد، اثربخشی شما از 3 بالاتر نخواهد بود. توانایی رهبری شما همیشه اثربخشی شما و تأثیر بالقوه سازمان شما را تعیین می‌کند.

اجازه دهید داستانی را برای شما تعریف کنم که قانون درپوش را نشان می‌دهد. در سال 1930، دو برادر جوان به نام دیک و موریس در جستجوی رویای آمریکایی از نیوهمپشایر به کالیفرنیا نقل مکان کردند. آنها تازه از دبیرستان فارغ التحصیل شده بودند و به این فکر کردند که اگر در شهر خود بمانند فرصت مناسبی نخواهند داشت. بنابراین آنها مستقیماً به سمت هالیوود حرکت کردند و در نهایت در یک مجموعه استودیوی سینمایی، شغلی پیدا کردند.

پس از مدتی، روحیه کارآفرینی و علاقه آنها به صنعت سرگرمی آنها را بر آن داشت تا تئاتر خود را در گلِندِیل، شهری در هفت الی هشت کیلومتری شمال شرقی هالیوود افتتاح کنند. اما با وجود تمام تلاش‌های خود، برادران نتوانستند این تجارت را سودآور کنند. در چهار سالی که آنها تئاتر را اداره کردند، آنها نتوانستند به طور مداوم پول کافی برای پرداخت صد دلار اجاره ماهانه که باید آن را به صاحب سالن پرداخت میکردند را بدست آورند.

یک فرصت جدید

آرزوی موفقیت برادران قوی بود، بنابراین آنها به دنبال فرصت‌های تجاری بهتر بودند. در سال 1937، آنها سرانجام کاری را آنجام دادند که موثر واقع شد . آنها یک رستوران کوچک را در شرق گلِندِل تاسیس کردند که مردم میتوانستند با ماشین‌های  خود وارد آن شوند و غذا بخورند . مردم در کالیفرنیای جنوبی به اتومبیل‌های خود بسیار وابسته شده بودند و فرهنگ برای تطبیق با آن وضع، از جمله مشاغل، در حال تغییر بود.

رستوران درایو پدیده ای بود که در اوایل دهه سی ظاهر شد و بسیار محبوب شد. مشتریان  برای غذا خوردن، وارد پارکینگ در اطراف یک رستوران کوچک می‌شوند، سفارشات خود را میدادند و غذای خود را روی سینی‌ها در اتومبیل خود دریافت می‌کنند. غذا روی بشقاب‌های چینی با ظروف شیشه ای و ظروف فلزی سرو می‌شد. این ایده ای به موقع در جامعه ای بود که با سرعت بیشتری حرکت می‌کرد و به طور فزاینده ای متحرک بود.

رستوران رانندگی کوچک دیک و موریس موفقیت بزرگی بود و در سال 1940، آنها تصمیم گرفتند عملیات را به سن برناردینو، شهر رونق بخش طبقه کارگر در پنجاه مایلی شرق لس آنجلس منتقل کنند. آنها یک تأسیسات بزرگتر ساختند و منوی خود را از هات داگ، سیب زمینی سرخ کرده و شیک گسترش دادند و شامل ساندویچ‌های گوشت گوساله و، همبرگر و سایر موارد شد. تجارت آنها منفجر شد. فروش سالانه به 200،000 دلار رسید و برادران هر سال 50،000 دلار سود تقسیم کردند – مبلغی که آنها را در نخبگان مالی شهر قرار داد.

در سال 1948، شم و شهود آنها به آنها گفت که زمان در حال تغییر است و آنها تغییراتی در تجارت رستوران خود ایجاد کردند. آنها ارائه‌ی غذا در اتومیبل  را حذف کردند و فقط به مشتریان پیاده راه خدمات رسانی کردند. و آنها همچنین همه چیز را به صورت جریان خطی کردند. آنها منوی خود را کاهش دادند و بر فروش همبرگر تمرکز کردند. آنها بشقاب، ظروف شیشه ای و ظروف فلزی را حذف کردند و به جای آن به محصولات کاغذی و پلاستیکی روی آوردند. آنها هزینه‌های خود را کاهش داده و قیمت هایی را که از مشتریان دریافت می‌کردند پایین آوردند. آنها همچنین آنچه را که سیستم خدمات سریع می‌نامیدند ایجاد کردند. آشپزخانه آنها مانند خط مونتاژ شد، جایی که هر کارمند با سرعت روی خدمات متمرکز می‌شد. هدف برادران این بود که سفارش هر مشتری را در سی ثانیه یا کمتر پر کنند. و موفق شدند. در اواسط دهه 1950، درآمد سالانه به 350،000 دلار رسید و در آن زمان، دیک و موریس سود خالص هر سال حدود 100،000 دلار را تقسیم کردند.

این برادران چه کسانی بودند؟ در آن روزها، می‌توانستید با رانندگی به رستوران کوچک آنها در سن برناردینو بروید متوجه می‌شدید. در جلوی ساختمان کوچک هشت ضلعی یک تابلو نئون آویزان شده بود که نوشته بود:مک دونالد. دیک و موریس مک دونالد  با موفقیت چشم گیری روبرو شده بود .ممکن که که با خودتان فکر کنید که بقیه ماجرا مشخص است.درست است؟نه اشتباه. مک دونالد‌ها هرگز فراتر نرفتند زیرا رهبری ضعیف آنها توانایی آنها را برای موفقیت محدود کرد.

داستان پشت داستان

این درست است که برادران مک دونالد امنیت مالی داشتند. آنها یکی از پردرآمدترین شرکت‌های رستوران داری در کشور بودند و به گونه ای پول در می‌آورند که نمیدانستند با آن چکار کنند. نبوغ آنها در خدمات به مشتریان و سازمان آشپزخانه بود. این استعداد منجر به ایجاد یک سیستم جدید از خدمات غذا و نوشیدنی شد. در واقع، استعداد آنها به قدری در محافل خدمات غذایی مشهور بود که مردم شروع به نوشتن برای آنها و بازدید از سراسر کشور کردند تا در مورد روشهای آنها بیشتر بدانند. طوری شده بود که، آنها هر ماه سیصد تماس و نامه دریافت می‌کردند.

این امر باعث شد تا آنها  به این فکر بیوفتند تا مک دونالد را تبدیل به رستوران‌های  زنجیره ای کنند . رستوران‌های زنجیره ای چیز جدیدی نبود. چندین دهه وجود داشت. برای برادران مک دونالد، این راهی برای پول درآوردن بدون نیاز به افتتاح رستوران دیگر توسط خودشان به نظر می‌رسید. در سال 1952، آنها شروع به کار کردند، اما تلاش آنها به شکست انجامید دلیل آن ساده بود. آنها فاقد رهبری لازم برای کارآمد کردن یک شرکت بزرگتر بودند. دیک و موریس صاحبان رستوران‌های خوب بودند. آنها نحوه مدیریت یک کسب و کار، کارآمد کردن سیستم‌های خود، کاهش هزینه‌ها و افزایش سود را درک کردند. آنها مدیران کارآمدی بودند. اما آنها رهبر نبودند. الگوهای فکری آنها کارهایی را که می‌توانستند انجام دهند و تبدیل شوند، محکم کردند. در اوج موفقیت، دیک و موریس تحت تاثیر قانون درپوش قرار گرفتند.

برادران با یک رهبر همکاری می‌کنند

در سال 1954، برادران با فردی به نام ری کراک، که رهبر بود، ارتباط برقرار کردند. کراک یک شرکت کوچک را که  تأسیس کرده بود اداره می‌کرد .او از مک دونالد خبر داشت. مک دونالد یکی از بهترین مشتریان او بود. و به محض بازدید از رستوران، چشم اندازی برای آن در ذهنش ترسیم کرده بود. او در ذهنش میتوانست رستوران را در سراسر کشور  ببیند. او به زودی با دیک و موریس قرارداد بست و در سال 1955، مک دونالد صورت خارجی به خودش گرفت.

کراک بلافاصله حق امتیاز تاسیس نمایندگی را خریداری کرد تا بتواند از آن به عنوان مدل و نمونه اولیه استفاده کند. سپس او شروع به جمع آوری یک تیم و ایجاد سازمانی کرد تا مک دونالد را به یک نهاد ملی تبدیل کند. او تیزهوش ترین افرادی را که می‌توانست به خدمت گرفت و استخدام کرد، و با افزایش اندازه و توانایی تیمش، افرادش با مهارت رهبری افراد بیشتری جذب کردند.

در سال‌های اولیه، کراک فداکاری‌های زیادی کرد. اگرچه او در اواسط پنجاه سالگی بود، اما ساعت‌های زیادی را کار می‌کرد درست مانند زمانی که سی سال قبل از آن شروع به کار کرد. او بسیاری از مزایا را در خانه حذف کرد، از جمله عضویت در باشگاه کشورش، که بعداً گفت که ده ضربه به بازی گلف خود اضافه کرد. در هشت سال اول کار خود با مک دونالد، او هیچ دستمزد نگرفت. نه تنها این، بلکه شخصاً از بانک و بیمه عمر خود وام گرفته است تا بتواند حقوق چند تن از کارکنان کلیدی مورد نظر خود در تیم را تامین کند. فداکاری و رهبری او نتیجه داد. در سال 1961، به مبلغ 2.7 میلیون دلار، کروک حق انحصاری مک دونالد را از برادران خرید و او اقدام به تبدیل آن به یک موسسه آمریکایی و نهاد جهانی کرد. “درپوش” در زندگی و رهبری ری کراک بدیهی است که بسیار بیشتر از پیشینیان او بود.

در سالهایی که دیک و موریس میخواستند نمایندگی مک دونالد را بفروشند آنها موفق شدند تنها پانزده خریدار را پیدا کرده بودند، که فقط ده نفر از آنها در واقع رستوران باز کردند. و حتی در آن شرکت بزرگ، رهبری و دیدگاه محدود آنها مانع تولید بود. به عنوان مثال، هنگامی که،نیل فوکس،یکی از اهالی فینیکس،به آن‌ها زنگ زد و گفت که میخوهاد نام رستوران خود را مک دونالد بگذارد، آنها گفتند:”برای چه؟ در فینیکس،مک دونالد هیچ معنا و مفهومی ندارد.”

در مقابل، درپوش رهبری در زندگی ری کراک بسیار بلند بود. بین سالهای 1955 تا 1959، کراک موفق به افتتاح 100 رستوران شد. چهار سال پس از آن 500 مک دونالد وجود داشت. امروزه این شرکت بیش از 21000 رستوران در 119 کشور افتتاح کرده است.1 توانایی رهبری – یا فقدان توانایی رهبری – برادران مک دونالد را محدود کرده بود.

موفقیت بدون رهبری

من معتقدم که موفقیت تقریباً در دسترس همه است. اما من همچنین معتقدم که موفقیت شخصی بدون توانایی رهبری تنها اثربخشی محدودی را به همراه دارد. بدون توانایی رهبری، تأثیر شخص تنها بخشی از آنچه می‌تواند با رهبری خوب باشد، است. هرچه بیشتر می‌خواهید صعود کنید، بیشتر به رهبری نیاز دارید. هرچه می‌خواهید تأثیر بیشتری داشته باشید، نفوذ شما باید بیشتر باشد. موفقیت‌های شما بستگی به این دارد که چگونه میتوانید دیگران را رهبری کنید.

هرچه بیشتر می‌خواهید صعود کنید، بیشتر به رهبری نیاز دارید. هرچه می‌خواهید تأثیر بیشتری داشته باشید، نفوذ شما باید بیشتر باشد.

اجازه دهید منظورم را با تصویر به شما بگویم. فرض کنید وقتی صحبت از موفقیت به میان می‌آید، شما 8 هستید (در مقیاس 1 تا 10). رقم بالایی است. من فکر می‌کنم با اطمینان می‌توان گفت که برادران مک دونالد در این محدوده بودند. اما بگذارید بگوییم که رهبری حتی در رادار شما نیست. شما به آن اهمیتی نمی‌دهید و هیچ تلاشی برای توسعه به عنوان یک رهبر نمی‌کنید. شما به عنوان 1 عمل می‌کنید. سطح کارآیی شما به این شکل است:

موفقیت بدون رهبری

برای افزایش سطح اثربخشی خود، چند انتخاب دارید. شما می‌توانید بسیار تلاش کنید تا تلاش خود را برای موفقیت و برتری افزایش دهید.اینگونه بگویم که شما باید بکوشید تا روی نمودارِ موفقیت، به عدد 10 برسید.شاید در این کار موفق شوید، هرچند براساس قانون بازده نزولی،برای رسیدن از 8  به 10 به صرف انرژی بیشتری نیاز دارید.اگر تمام تلاش خود را بکنید،می توانید 25 درصد بر امکان موفقیت و اثر بخشی خود بیفزایید.

اما شما گزینه دیگری دارید. شما می‌توانید سخت تلاش کنید تا سطح رهبری خود را افزایش دهید. فرض کنید توانایی رهبری طبیعی شما 4 است – کمی زیر متوسط. فقط با استفاده از هر استعداد خدادادی که دارید، در حال حاضر 300 درصد کارآیی خود را افزایش می‌دهید. اما فرض کنید شما یک دانشجوی واقعی رهبری می‌شوید و پتانسیل خود را به حداکثر می‌رسانید. شما آن را تا حد 7 پیش می‌برید. از لحاظ بصری، نتایج به این شکل است:

موفقیت در رهبری

با بالا بردن توانایی رهبری خود-بدون افزایش اصلاً موفقیت-می توانید اثربخشی اولیه خود را 600 درصد افزایش دهید. رهبری تأثیر چندگانه ای دارد. من بارها و بارها تأثیر آن را در انواع مشاغل و سازمان‌های غیر انتفاعی مشاهده کرده ام. و به همین دلیل است که بیش از سی سال رهبری را تدریس کرده ام.

برای اینکه مسیر سازمان را تغییر دهید باید رهبر را عوض کنید.

توانایی رهبری همیشه موثر بر کارآیی شخصی و سازمانی است. اگر رهبری یک فرد قوی باشد، درپوش سازمان بالا است. اما اگر اینطور نباشد، سازمان محدود است. به همین دلیل است که در زمان مشکلات، سازمانها به طور طبیعی به دنبال رهبری جدید هستند. وقتی این کشور شرایط سختی را تجربه می‌کند، رئیس جمهور جدیدی را انتخاب می‌کند. وقتی شرکتی ضرر می‌کند، مدیرعامل جدیدی را استخدام می‌کند. وقتی یک تیم ورزشی بازنده می‌شود، به دنبال سرمربی جدید است.

رابطه بین رهبری و اثربخشی شاید در ورزشهایی که نتایج آن فوری و آشکار است مشهود باشد. در سازمان‌های ورزشی حرفه ای، استعدادهای تیم موضوع چندادن مهمی نیست. تقریباً در هر تیم بازیکنان بسیار با استعدادی وجود دارد. رهبری مسئله است. این بازی با رهبریِ مربیِ یک تیم شروع می‌شود و با مربیان و برخی بازیکنان اصلی ادامه می‌یابد. وقتی تیم‌های با استعداد برنده نمی‌شوند، رهبری را بررسی کنید.

اثربخشی فردی و سازمانی با قدرت رهبری رابطه‌ی مستقیم دارد.

هر کجا را که نگاه کنید، می‌توانید افراد باهوش، با استعداد و موفقی را بیابید که تنها به دلیل محدودیت‌های رهبری قادر به پیشروی هستند. به عنوان مثال، هنگامی که اپل در اواخر دهه 1970 شروع به کار کرد، استیو وزنیاک مغز متفکر کامپیوتر اپل بود. سطح رهبری او پایین بود، اما این برای شریکش، استیو جابز صادق نبود. درپوش او آنقدر بالا بود که او سازمانی در سطح جهانی ایجاد کرد و به آن ارزش نه رقمی داد. این تاثیر قانون درپوش است.

در دهه 1980، با دان استیونسون، مشاوره در امور هتل داری و مشاوره بین المللی مهمان نوازی آشنا شدم. هنگام صرف ناهار، از او درباره سازمانش پرسیدم. امروزه او در درجه اول مشاوره می‌کند، اما در آن زمان شرکت او مدیریت هتل‌ها و استراحتگاه هایی را که از نظر مالی وضعیت خوبی نداشتند به عهده گرفت. شرکت وی بر بسیاری از امکانات عالی مانند لا کاستا در کالیفرنیای جنوبی نظارت داشت.

دان می‌گوید هر زمان که مدیریت هتلی را برعهده می‌گرفت، به دو کار اقدام می‌کرد. اول، آنها تمام کارکنان را برای ارتقاء سطح خدمات خود به مشتریان آموزش دادند، و دوم، رهبر را اخراج کردند. وقتی این را به من گفت تعجب کردم.

من پرسیدم:”همیشه بدون بررسی این کار را میکنید ؟”

او گفت :”درست است. هر بار، “

گفتم:”آیا ابتدا با آن شخص صحبت نمی‌کنید – تا او را بررسی کنید تا ببینید آیا او رهبر خوبی است؟”.

او پاسخ داد: “نه.اگر او رهبر خوبی بود، سازمان به هم نمی‌ریخت.”

و من با خودم فکر کردم، که البته این هم ناشی از قانون درپوش است. برای رسیدن به بالاترین سطح اثربخشی، باید درپوش را بالا ببرید – به هر طریقی.

خبر خوب این است که خلاص شدن از شر رهبر تنها راه نیست. همانطور که در کنفرانس‌ها آموزش می‌دهم که یک درب وجود دارد، من همچنین می‌آموزم که شما می‌توانید آن را افزایش دهید – اما این موضوع قانون دیگری از رهبری است.

قانون نفوذ

معیار واقعی رهبری نفوذ است_ نه بیشتر و نه کمتر

ظاهر رهبران چگونه است؟ آیا آنها همیشه قدرتمند، چشمگیر، کاریزماتیک به نظر می‌رسند؟  چگونه اثربخشی یک رهبر را اندازه گیری می‌کنید؟ آیا می‌توانید دو نفر را کنار هم قرار دهید و فوراً بگویید کدام رهبر بهتر است؟ اینها سوالاتی است که مردم صدها سال است می‌پرسند.

یکی از موثرترین رهبران در اواخر قرن بیستم مادر ترزا بود. هنگامی که اکثر مردم به مادر ترزا فکر می‌کنند، تصور می‌کنند که یک زن کوچک ضعیف وقف خدمت به فقیرترین فقرا شده است. اما او همچنین یک رهبر فوق العاده بود. من این را می‌گویم زیرا او تأثیر شگفت انگیزی بر دیگران داشت. و اگر نفوذ نداشته باشید، هرگز نمی‌توانید دیگران را رهبری کنید.

وضعیت کوچک – تأثیر بزرگ

لوسیندا وردی، که با مادر ترزا روی کتاب راه ساده کار می‌کرد، راهبه را به عنوان “کارآفرین اصلی و پرانرژی” توصیف کرد، که نیاز را درک کرده و کاری در این زمینه انجام داده است، سازمانی را بر خلاف هرگونه تصمیمی ایجاد کرده، قانون اساسی آن را تنظیم کرده و ارسال کرده است. در سراسر جهان شعبه دارد. “

سازمانی که مادر ترزا تأسیس و رهبری آن را انجام داد مبلغان خیریه نام دارد. در حالی که سایر دستورات حرفه ای در کلیسای کاتولیک در حال کاهش بود، سفارشات وی به سرعت رشد کرد و در طول زندگی او به بیش از چهار هزار نفر رسید (بدون احتساب داوطلبان متعدد). تحت هدایت او، پیروانش در بیست و پنج کشور در پنج قاره خدمت کردند. تنها در کلکته، او خانه کودکان، مرکزی برای افراد مبتلا به جذام، خانه ای برای افراد در حال مرگ و تهیدستی و خانه ای برای افراد مبتلا به سل یا اختلالات روانی تأسیس کرد. چنین ساختار سازمانی را فقط یک رهبر واقعی می‌تواند انجام دهد.

اگر نفوذ نداشته باشید، هرگز نمی‌توانید دیگران را رهبری کنید.

تأثیر مادر ترزا بسیار فراتر از محیط نزدیک او بود. مردم از هر قشر و اقوام در سراسر جهان به او احترام می‌گذاشتند و وقتی او صحبت می‌کرد، مردم به آن گوش می‌دادند. پگی نونان، نویسنده و سخنران سابق ریاست جمهوری درباره سخنرانی مادر ترزا در صبحانه نماز ملی در سال 1994 نوشت. این میزان تأثیر او را بر دیگران نشان می‌دهد. نونان مشاهده کرد:

تأسیسات واشنگتن به همراه چند هزار مسیحی متولد شده، کاتولیک‌های ارتدوکس و یهودیان آنجا بود. مادر ترزا از خدا، از عشق، از خانواده‌ها صحبت کرد. او گفت ما باید یکدیگر را دوست داشته باشیم و مراقب یکدیگر باشیم. موافقت بزرگی صورت گرفت.

اما با ادامه این سخنرانی، بیشتر مشخص شد. او در مورد والدین ناراضی در خانه سالمندان صحبت کرد که “به دلیل این که به طور پیش فرض دچار آسیب شده اند” آسیب دیده اند. او پرسید: “آیا حاضریم تا زمانی که به خانواده ما برسد صدمه ای نبینیم،  یا منافع خود را در اولویت قرار دهیم؟”

و او ادامه داد. او می‌گوید: “من احساس می‌کنم که بزرگترین تخریب کننده صلح امروز سقط جنین است.” حدود 1.3 ثانیه سکوت برقرار شد، سپس کف زدن اتاق را فرا گرفت. اما همه دست نمی‌زدند. رئیس جمهور و بانوی اول [بیل و هیلاری کلینتون]، معاون رئیس جمهور و خانم گور شبیه مجسمه‌های نشسته در مجسمه مادام توسو بودند و هیچ عضله ای را حرکت نمی‌دادند. مادر ترزا نیز به همین جا بسنده نکرد. وقتی کارش تمام شد، تقریباً کسی نبود که او را آزرده خاطر نکرده باشد.1

در آن زمان اگر تقریباً هر شخص دیگری در جهان چنین اظهاراتی می‌کرد، واکنش‌های مردم آشکارا خصمانه بود. آنها فریاد می‌زدند، مسخره می‌کردند یا به طغیان می‌زدند. اما سخنران مادر ترزا بود. او احتمالاً در آن زمان محترم ترین فرد روی کره زمین بود. بنابراین همه به آنچه او می‌گفت گوش دادند، حتی اگر بسیاری از آنها به شدت با آن مخالف بودند. در واقع، هر بار که مادر ترزا صحبت می‌کرد، مردم به آن گوش می‌دادند. چرا؟ او یک رهبر واقعی بود و وقتی رهبر واقعی صحبت می‌کند، مردم گوش می‌دهند. رهبری نفوذ است – نه بیشتر، نه کمتر.

رهبری این نیست که…

رهبری اغلب اشتباه درک می‌شود. وقتی مردم می‌شنوند که فردی دارای عنوانی چشمگیر یا موقعیت رهبری تعیین شده است، تصور می‌کنند که آن شخص رهبر است. گاهی اوقات این درست است. اما عنوان‌ها در بحث رهبری ارزش چندانی ندارند.

رهبری واقعی را نمی‌توان هدیه کرد. این فقط از نفوذ ناشی می‌شود و نمی‌توان آن را اجباری کرد. باید به دست آورد. تنها چیزی که یک عنوان می‌تواند بخرد زمان کمی است – یا برای افزایش سطح نفوذ خود بر دیگران یا تضعیف آن.

پنج افسانه در مورد رهبری

تصورات غلط و افسانه‌های زیادی وجود دارد که مردم در مورد رهبران و رهبری پذیرفته اند. در اینجا پنج مورد رایج آورده شده است:

1. افسانه مدیریت

یک سوء تفاهم گسترده این است که رهبری و مدیریت یکسان هستند. تا چند سال پیش، کتابهایی که ادعا می‌شد در رهبری هستند اغلب در مورد مدیریت بودند. تفاوت اصلی بین این دو این است که رهبری در مورد تأثیر افراد بر پیروی است، در حالی که مدیریت بر حفظ سیستم‌ها و فرایندها تمرکز دارد. همانطور که لی یاکوکا رئیس و مدیرعامل سابق کرایسلر با خشم اظهار داشت: “گاهی اوقات حتی بهترین مدیر مانند پسر کوچک با سگش است و منتظر است ببیند سگ کجا می‌خواهد برود تا بتواند او را به آنجا ببرد.”

بهترین راه برای آزمایش اینکه آیا شخص می‌تواند رهبری کند نه اینکه فقط مدیریت کند این است که از او بخواهیم تغییرات مثبت ایجاد کند. مدیران می‌توانند جهت را حفظ کنند، اما اغلب نمی‌توانند آن را تغییر دهند. سیستم‌ها و فرایندها فقط می‌توانند کارهای زیادی انجام دهند. برای حرکت افراد در مسیر جدید، به نفوذ نیاز دارید.

تنها چیزی که یک عنوان می‌تواند بخرد زمان کمی است – یا برای افزایش سطح نفوذ خود بر دیگران یا تضعیف آن.

2. اسطوره کارفرمایی

اغلب مردم تصور می‌کنند که همه کارآفرینان رهبر هستند. اما  همیشه اینطور نیست. کارآفرینان در دیدن فرصت‌ها و دنبال کردن آنها مهارت دارند. آنها نیازها را می‌بینند و می‌فهمند چگونه آنها را به نحوی برآورده کنند که سود ایجاد کند. ممکن است پیش بیاید که مرم کالای کسی را خریداری کنند،اما به این معنا نیست که از او پیروی کنند.

3. اسطوره دانش

سر فرانسیس بیکن گفت: “دانش قدرت است.” اگر معتقد هستید که قدرت جوهر رهبری است، طبیعتاً ممکن است فرض کنید کسانی که دارای دانش و هوش هستند رهبر هستند. این لزوما درست نیست شما می‌توانید از هر دانشگاه بزرگی دیدن کنید و با دانشمندان و فیلسوفان درخشان تحقیقاتی ملاقات کنید که توانایی آنها در تفکر بسیار زیاد است، اما توانایی رهبری آنقدر پایین است که حتی در نمودارها ثبت نمی‌شود. نه ضریب هوشی و نه تحصیلات لزوماً معادل رهبری نیستند.

4. اسطوره پیشگام

تصور غلط دیگر این است که هرکسی که در مقابل جمعیت باشد رهبر است. اما اولین بودن همیشه با رهبری یکسان نیست. به عنوان مثال، سر ادموند هیلاری اولین فردی بود که به قله اورست رسید. از زمان صعود تاریخی او در سال 1953، صدها نفر او را در دستیابی به این شاهکار “دنبال” کردند. اما این هیلاری را رهبر نمی‌کند. هنگام رسیدن به قله، او حتی رهبر رسمی اعزامی نبود. برای رهبر بودن، یک فرد نه تنها باید جلوتر باشد، بلکه باید افرادی را که عمداً پشت سر او آمده‌اند، از رهبری او پیروی کنند و بر اساس دیدگاه او عمل کنند. متقاعد کننده روند بودن به معنای رهبر بودن نیست.

5. اسطوره مقام

همانطور که قبلاً ذکر شد، بزرگترین سوء تفاهم در مورد رهبری این است که مردم فکر می‌کنند که با مقام در رابطه است، اما اینطور نیست. به اتفاقاتی که چند سال پیش در کوردیانت، آژانس تبلیغاتی که قبلاً به نام ساچی و ساچی معروف بود، فکر کنید. در سال 1994، سرمایه گذاران سازمانی ساچی وساچی هیئت مدیره را مجبور به اخراج موریس ساچی، مدیرعامل شرکت کردند. نتیجه چه بود؟ چندین مدیر اجرایی او را دنبال کردند. همینطور بسیاری از بزرگترین سازمان‌ها که مشتری این شرکت بودند،آن را رها کردند.تأثیر ساچی به حدی بود که خروج او باعث شد سهام شرکت بلافاصله از 85.8 دلار به 4 دلار برای هر سهم کاهش یابد.2آنچه اتفاق افتاد نتیجه قانون تأثیر است. ساچی عنوان و مقام خود را از دست داد، اما همچنان رهبر بود. استنلی هافی تأیید کرد: “این موقعیت نیست که رهبر را می‌سازد. این رهبر است که موقعیت را تعیین می‌کند. “

قانون درپوش

توانایی رهبری میزان اثر گذاری را تعیین میکند.

مناغلب کنفرانس های رهبری من را با توضیح “قانون درپوش” باز می کنم، زیرا به مردم در درک ارزش رهبری کمک می کند. اگر بتوانید به این قانون رسیدگی کنید ، تاثیر باورنکردنی رهبری را در همه جنبه های زندگی مشاهده خواهید کرد. بنابراین در اینجا آمده است: توانایی رهبری محدوده ای است که میزان کارآمدی افراد را تعیین می کند. هرچه توانایی یک فرد برای رهبری پایین تر باشد ، پتانسیل بالقوه او کمتر است. هرچه توانایی فرد برای رهبری بیشتر باشد ، پتانسیل بالقوه او بیشتر است. به عنوان مثال ، اگر رهبری شما نمره 8 باشد ، بنابراین اثربخشی شما هرگز نمی تواند بیشتر از 7 باشد. اگر رهبری شما فقط 4 باشد ، اثربخشی شما از 3 بالاتر نخواهد بود. توانایی رهبری شما همیشه اثربخشی شما و تأثیر بالقوه سازمان شما را تعیین می کند.

موفقیت تقریباً در دسترس همه است. اما من همچنین معتقدم که موفقیت شخصی بدون توانایی رهبری تنها اثربخشی محدودی را به همراه دارد. بدون توانایی رهبری ، تأثیر شخص تنها بخشی از آنچه می تواند با رهبری خوب باشد ، است. هرچه بیشتر می خواهید صعود کنید ، بیشتر به رهبری نیاز دارید. هرچه می خواهید تأثیر بیشتری داشته باشید ، نفوذ شما باید بیشتر باشد. موفقیت های شما بستگی به این دارد که چگونه میتوانید دیگران را رهبری کنید.

توانایی رهبری همیشه موثر بر کارآیی شخصی و سازمانی است. اگر رهبری یک فرد قوی باشد ، درپوش سازمان بالا است. اما اگر اینطور نباشد ، سازمان محدود است. به همین دلیل است که در زمان مشکلات ، سازمانها به طور طبیعی به دنبال رهبری جدید هستند. وقتی این کشور شرایط سختی را تجربه می کند ، رئیس جمهور جدیدی را انتخاب می کند. وقتی شرکتی ضرر می کند ، مدیرعامل جدیدی را استخدام می کند. وقتی یک تیم ورزشی بازنده می شود ، به دنبال سرمربی جدید است.

رابطه بین رهبری و اثربخشی شاید در ورزشهایی که نتایج آن فوری و آشکار است مشهود باشد. در سازمان های ورزشی حرفه ای ، استعدادهای تیم موضوع چندادن مهمی نیست. تقریباً در هر تیم بازیکنان بسیار با استعدادی وجود دارد. رهبری مسئله است. این بازی با رهبریِ مربیِ یک تیم شروع می شود و با مربیان و برخی بازیکنان اصلی ادامه می یابد. وقتی تیم های با استعداد برنده نمی شوند ، رهبری را بررسی کنید.

اثربخشی فردی و سازمانی با قدرت رهبری رابطه ی مستقیم دارد.

قانون نفوذ

معیار واقعی رهبری نفوذ است_ نه بیشتر و نه کمتر

ظاهر رهبران چگونه است؟ آیا آنها همیشه قدرتمند ، چشمگیر ، کاریزماتیک به نظر می رسند؟  چگونه اثربخشی یک رهبر را اندازه گیری می کنید؟ آیا می توانید دو نفر را کنار هم قرار دهید و فوراً بگویید کدام رهبر بهتر است؟ اینها سوالاتی است که مردم صدها سال است می پرسند.

یکی از موثرترین رهبران در اواخر قرن بیستم مادر ترزا بود. هنگامی که اکثر مردم به مادر ترزا فکر می کنند ، تصور می کنند که یک زن کوچک ضعیف وقف خدمت به فقیرترین فقرا شده است. اما او همچنین یک رهبر فوق العاده بود. من این را می گویم زیرا او تأثیر شگفت انگیزی بر دیگران داشت. و اگر نفوذ نداشته باشید ، هرگز نمی توانید دیگران را رهبری کنید.

رهبری این نیست که…

رهبری اغلب اشتباه درک می شود. وقتی مردم می شنوند که فردی دارای عنوانی چشمگیر یا موقعیت رهبری تعیین شده است ، تصور می کنند که آن شخص رهبر است. گاهی اوقات این درست است. اما عنوان ها در بحث رهبری ارزش چندانی ندارند.

رهبری واقعی را نمی توان هدیه کرد. این فقط از نفوذ ناشی می شود و نمی توان آن را اجباری کرد. باید به دست آورد. تنها چیزی که یک عنوان می تواند بخرد زمان کمی است – یا برای افزایش سطح نفوذ خود بر دیگران یا تضعیف آن.

تصورات غلط و افسانه های زیادی وجود دارد که مردم در مورد رهبران و رهبری پذیرفته اند.چند نمونه از تصورات غلط:

افسانه مدیریت

یک سوء تفاهم گسترده این است که رهبری و مدیریت یکسان هستند. تا چند سال پیش ، کتابهایی که ادعا می شد در رهبری هستند اغلب در مورد مدیریت بودند. تفاوت اصلی بین این دو این است که رهبری در مورد تأثیر افراد بر پیروی است ، در حالی که مدیریت بر حفظ سیستم ها و فرایندها تمرکز دارد. همانطور که لی یاکوکا رئیس و مدیرعامل سابق کرایسلر با خشم اظهار داشت: “گاهی اوقات حتی بهترین مدیر مانند پسر کوچک با سگش است و منتظر است ببیند سگ کجا می خواهد برود تا بتواند او را به آنجا ببرد.”

بهترین راه برای آزمایش اینکه آیا شخص می تواند رهبری کند نه اینکه فقط مدیریت کند این است که از او بخواهیم تغییرات مثبت ایجاد کند. مدیران می توانند جهت را حفظ کنند ، اما اغلب نمی توانند آن را تغییر دهند. سیستم ها و فرایندها فقط می توانند کارهای زیادی انجام دهند. برای حرکت افراد در مسیر جدید ، به نفوذ نیاز دارید.

تنها چیزی که یک عنوان می تواند بخرد زمان کمی است – یا برای افزایش سطح نفوذ خود بر دیگران یا تضعیف آن.

اسطوره دانش

سر فرانسیس بیکن گفت: “دانش قدرت است.” اگر معتقد هستید که قدرت جوهر رهبری است ، طبیعتاً ممکن است فرض کنید کسانی که دارای دانش و هوش هستند رهبر هستند. این لزوما درست نیست شما می توانید از هر دانشگاه بزرگی دیدن کنید و با دانشمندان و فیلسوفان درخشان تحقیقاتی ملاقات کنید که توانایی آنها در تفکر بسیار زیاد است ، اما توانایی رهبری آنقدر پایین است که حتی در نمودارها ثبت نمی شود. نه ضریب هوشی و نه تحصیلات لزوماً معادل رهبری نیستند.

 

اسطوره پیشگام

تصور غلط دیگر این است که هرکسی که در مقابل جمعیت باشد رهبر است. اما اولین بودن همیشه با رهبری یکسان نیست. به عنوان مثال ، سر ادموند هیلاری اولین فردی بود که به قله اورست رسید. از زمان صعود تاریخی او در سال 1953 ، صدها نفر او را در دستیابی به این شاهکار “دنبال” کردند. اما این هیلاری را رهبر نمی کند. هنگام رسیدن به قله ، او حتی رهبر رسمی اعزامی نبود. برای رهبر بودن ، یک فرد نه تنها باید جلوتر باشد ، بلکه باید افرادی را که عمداً پشت سر او آمده اند ، از رهبری او پیروی کنند و بر اساس دیدگاه او عمل کنند. متقاعد کننده روند بودن به معنای رهبر بودن نیست.

 

رهبری این است که…

معیار واقعی رهبری نفوذ است – نه بیشتر ، نه کمتر. اگر پویایی هایی را که بین مردم در تقریباً هر جنبه ای از زندگی اتفاق می افتد مشاهده کنید ، برخی از افراد پیشرو و برخی دیگر را مشاهده خواهید کرد و متوجه خواهید شد که این موقعیت و عنوان غالباً ارتباط چندانی با کسانی که واقعا مسئول هستند ، ندارند

 

قانون فرایند

رهبری مانند سرمایه گذاری است – بهره اش تصاعدی بالا میرود

تبدیل شدن به یک رهبر بسیار شبیه سرمایه گذاری موفق در بازار سهام است. اگر امید شما این است که در یک روز ثروتمند شوید ، موفق نخواهید بود. هیچ معامله گر موفقی در توسعه رهبری وجود ندارد. آنچه بیشتر از همه اهمیت دارد این است که روز به روز در مسافت طولانی انجام می دهید. دوست من تگ شورت معتقد است: “راز موفقیت ما در دستور کار روزانه ما یافت می شود.” اگر به طور مداوم در توسعه رهبری خود سرمایه گذاری کنید ، و دارایی های خود را ترکیب کنید ، نتیجه اجتناب ناپذیر رشد در طول زمان است. وقتی به برنامه روزانه یک فرد نگاه می کنید ، چه چیزی را می بینید؟ اولویت ها ، اشتیاق ، توانایی ها ، روابط ، نگرش ، رشته های شخصی ، بینش و تأثیر. ببینید یک فرد هر روز ، روز به روز چه می کند ، و خواهید فهمید که آن شخص کیست و در حال تبدیل شدن به چه چیزی است.

وقتی در کنفرانس ها رهبری تدریس می کنم ، مردم ناگزیر از من می پرسند که آیا رهبران متولد می شوند؟ من همیشه پاسخ می دهم ، “بله ، البته که ذاتی است… من هنوز با یک رهبر متولد نشده ملاقات کرده ام! دیگر چگونه می توان انتظار داشت که آنها به جهان بیایند؟ ” همه ما می خندیم ، و سپس من به سوال واقعی پاسخ می دهم – آیا رهبری چیزی است که یک فرد یا با آن متولد می شود و دارای آن است یا با آن متولد نمی شود و ندارد.

تبدیل شدن به یک رهبر بسیار شبیه سرمایه گذاری موفق در بازار سهام است. اگر امید شما این است که در یک روز ثروتمند شوید ، موفق نخواهید بود.

اگرچه این حقیقت دارد که برخی از افراد با استعدادهای طبیعی بیشتری نسبت به دیگران متولد می شوند ، اما توانایی رهبری در واقع مجموعه ای از مهارت ها است که تقریباً همه آنها را می توان آموخت و بهبود بخشید. اما این روند یک شبه اتفاق نمی افتد. رهبری پیچیده است.  جنبه های زیادی دارد: احترام ، تجربه ، قدرت عاطفی ، مهارت های افراد ، نظم ، بینش ، حرکت ، زمان بندی – لیست همچنان ادامه دارد. همانطور که می بینید ، بسیاری از عواملی که در رهبری نقش دارند ناملموس هستند. به همین دلیل است که رهبران برای اثرگذاری به چاشنی زیادی نیاز دارند. به همین دلیل احساس کردم که تنها پس از رسیدن به سن پنجاه سالگی واقعاً شروع به درک و فهم بسیاری از جنبه های رهبری کردم.

مراحل رشد رهبری

فرایند رشد رهبری چگونه است؟ هر شخص متفاوت است. با این حال ، آیا شما توانایی طبیعی بالایی برای رهبری دارید یا نه ، احتمالاً پیشرفت و پیشرفت شما مطابق با پنج مرحله زیر رخ می دهد:

فاز 1: نمی دانم که نمی دانم

بسیاری از مردم ارزش رهبری را تشخیص نمی دهند. برخی اهمیت آن را تشخیص نمی دهند. دیگران معتقدند که رهبری فقط برای تعداد کمی است. آنها هیچ تصوری از فرصت هایی که هنگام یادگیری رهبری از دست می دهند ندارند. وقتی رئیس دانشگاه با من در میان گذاشت که تنها تعداد انگشت شماری از دانش آموزان در دوره رهبری ارائه شده توسط مدرسه ثبت نام کردند ، این نکته برای من به منصه ظهور رسید. چرا؟ فقط تعداد کمی خود را رهبر می پنداشتند. اگر آنها درک می کردند که رهبری نفوذ است و در طول هر روز معمولاً اکثر افراد سعی می کنند حداقل چهار نفر دیگر را تحت تأثیر قرار دهند ، ممکن است تمایل آنها برای یادگیری بیشتر در مورد این موضوع جرقه زده شود. مایه تاسف است زیرا تا زمانی که یک فرد آنچه را که نمی داند که نمی داند،رشد نمی کند.

تا زمانی که یک فرد آنچه را که نمی داند که نمی داند ، قرار نیست رشد کند.

مرحله 2: من می دانم که نمی دانم

در برهه ای از زندگی ، بسیاری از افراد خود را در موقعیت رهبری می بینند تا فقط به اطراف خود نگاه کنند و دریابند که هیچ کس آنها را دنبال نمی کند. وقتی این اتفاق می افتد ، متوجه می شویم که باید نحوه رهبری را بیاموزیم. و البته ، در آن زمان است که ممکن است روند شروع شود. بنیامین دیزرائیلی ، نخست وزیر سابق بریتانیا ، عاقلانه اظهار داشت: “آگاهی از جهل خود، گامی بزرگ به سوی دانش است.”

فاز3: می دانم و رشد میکنم و این شروع به نمایش می کند

هنگامی که عدم مهارت خود را تشخیص می دهید و نظم روزمره رشد شخصی را شروع می کنید ، اتفاقات هیجان انگیزی شروع می شود.

مرحله 4:بخاطر آنچه می دانم،حرکت می کنم

وقتی در مرحله سوم هستید ، می توانید به عنوان یک رهبر بسیار موثر باشید ، اما باید به هر حرکتی که انجام می دهید فکر کنید. با این حال ، هنگامی که به مرحله چهارم می رسید ، توانایی شما در رهبری تقریباً خودکار می شود. غرایز فوق العاده ای ایجاد می کنید. و آن زمان است که بازده باورنکردنی است. اما تنها راه رسیدن به آنجا رعایت قانون فرآیند و پرداخت هزینه است.

 

قهرمانان در رینگ قهرمان نمی شوند – آنها فقط در آنجا شناخته می شوند.

 

قانون جهت یابی

هرکسی می تواند کشتی را هدایت کند ، اما برای ترسیم مسیر ، به رهبر نیاز است

 

جایی که رهبر می رود …

جهت یابان درجه یک همیشه در نظر دارند که افراد دیگر به آنها و توانایی آنها در تعیین مسیر خوب وابسته هستند. گاهی اوقات خبر سقوط چهار هواپیمای نظامی را می شنوید که در یک گروه با هم پرواز می کردند. دلیل از دست دادن هر چهار نفر این است: وقتی جنگنده های جت در گروه های چهار نفره پرواز می کنند ، یک خلبان – رهبر – محل پرواز تیم را تعیین می کند. سه هواپیمای دیگر بر بال رهبر پرواز می کنند و او را زیر نظر دارند و هر جا که می رود او را دنبال می کنند. هر حرکتی که او انجام دهد ، بقیه اعضای تیم او نیز همراه او خواهند بود. چه او در ابرها پرواز کند و چه به قله کوه برخورد کند.

قبل از اینکه رهبران خوب افراد خود را به سفر برسانند ، آنها فرایندی را طی می کنند تا بهترین شانس را برای موفقیت در سفر داشته باشند:

جهت یابان به تجربه گذشته توجه دارند

هر موفقیت و شکست قبلی که تجربه کرده اید می تواند منبع ارزشمندی از اطلاعات و حکمت باشد – البته اگر از آن بهره وری کنید . موفقیت ها به شما می آموزند که چه کاری را می توانید انجام دهید و به شما اعتماد به نفس می بخشد. با این حال ، شکست های شما اغلب درس های بزرگتری  به شما می دهد. آنها مفروضات اشتباه ، اشکالات شخصیتی ، اشتباهات در قضاوت و روشهای کار نامناسب را آشکار می کنند. از قضا ، بسیاری از مردم آنقدر از شکست های خود متنفر هستند که به جای تجزیه و تحلیل و یادگیری از آنها ، سریع آنها را می پوشانند.  اگر نتوانید از اشتباهات خود درس بگیرید ، بارها و بارها شکست خواهید خورد.

چرا من به چیزی اشاره می کنم که بسیار اساسی به نظر می رسد؟ زیرا اکثر رهبران طبیعی فعال هستند. آنها تمایل دارند به آینده نگاه کنند – نه به عقب – تصمیم بگیرند و به راه خود ادامه دهند. من این را می دانم زیرا این گرایش من است. اما برای اینکه رهبران جهت یابان خوبی شوند ، باید برای تأمل و یادگیری از تجربیات خود وقت بگذارند

.

قانون افزودن

رهبران با خدمت به دیگران ارزش افزوده می کنند

آیا انگیزه ها اهمیت دارند؟

چرا رهبران باید رهبری کنند؟ و وقتی این کار را می کنند ، اولین مسئولیت آنها چیست؟ اگر بخواهید از بسیاری از رهبران سوال کنید ، ممکن است پاسخ های مختلفی را بشنوید. ممکن است بشنوید که وظیفه یک رهبر این است:

مسئول بودن،

سازمان را بدون مشکل اداره کنید ،

کسب درآمد برای سهامداران ،

ساخت یک شرکت بزرگ ،

ما را بهتر از رقبا کند و

پیروزی.

آیا انگیزه یک رهبر اهمیت دارد یا صرفاً انجام کار مهم است؟ نتیجه نهایی چیست؟

افزودن ارزش ، تغییر زندگی

1. هنگامی که ما ارزش را به دیگران اضافه می کنیم…
   ارزش واقعی دیگران

داریل هارتلی-لئونارد ، که به عنوان رئیس هیئت مدیره شرکت هایت هتل ها بازنشسته شده و در حال حاضر رئیس و مدیر اجرایی گروه تولید بین المللی است می گوید: رهبران موثر فراتر از آسیب رساندن به دیگران هستند ، و آنها عمداً به دیگران کمک می کنند. برای انجام این کار ، آنها باید برای مردم ارزش قائل شوند و نشان دهند که آنها به گونه ای اهمیت می دهند که پیروانشان آن را بدانند.

2. وقتی ما هستیم ، ارزش را به دیگران اضافه می کنیم…خودمان را برای دیگران ارزشمندتر کنیم

کل ایده افزودن ارزش به افراد دیگر به این ایده بستگی دارد که شما چیز ارزشمندی برای افزودن دارید. شما نمی توانید آنچه را که در اختیار ندارید بدهید. چه چیزی دارید که به دیگران بدهید؟ آیا می توانید مهارت ها را آموزش دهید؟ آیا می توانید فرصت بدهید؟ آیا می توانید بینش و چشم انداز کسب شده از طریق تجربه را ارائه دهید؟ هیچ کدام از این موارد بدون قیمت ارائه نمی شود.

اگر مهارت دارید ، آنها را با مطالعه و تمرین به دست آورده اید. اگر فرصتی برای دادن دارید ، آنها را با سخت کوشی به دست آورده اید. اگر خرد دارید ، آن را با ارزیابی عمدی تجربیاتی که داشته اید به دست آورده اید. هرچه شخصاً عمدتاً در حال رشد باشید ، چیزهای بیشتری برای ارائه دارید. هرچه بیشتر به دنبال رشد شخصی باشید ، پیشنهادات بیشتری نیز خواهید داشت.

 

3. هنگامی که ما ارزش را به دیگران اضافه می کنیم… بدانید و به آنچه دیگران ارزش دارند ، ارتباط دهید

مشاور مدیریت نانسی کی آستین می گوید یک بار وقتی زیر اتاق خواب خود را در یکی از هتل های مورد علاقه اش نگاه کرد ، از یافتن کارت تعجب کرد. گفت: “بله ، ما اینجا را هم تمیز می کنیم!” آستین گفت: “من لابی یا تعداد لوسترها و چند فوت مربع سنگ مرمر را به هم وصل نمی کنم که تجربه زیر پای ما را دلپذیر کند.” چیزی که به خاطر داشت آن کارت بود. کارکنان خانه داری آنچه را که برایش مهم است پیش بینی کرده بودند و به خوبی به او خدمت کرده بودند.

ما آن را خدمات مشتری خوبی می دانیم و وقتی مشتری یا مهمان هستیم ، انتظار داریم آن را دریافت کنیم. اما به عنوان رهبران ، ما به طور خودکار انتظار ارائه آن را نداریم. اما این کلید رهبری موثر است. به عنوان رهبران ، چگونه می دانیم و با آنچه مردم ما ارزش قائل هستند ارتباط برقرار می کنیم؟ گوش می دهیم.

رهبران بی تجربه پیش از اطلاع از هر چیزی در مورد افرادی که قصد رهبری آنها را دارند ، سریع رهبری می کنند. اما رهبران بالغ گوش می دهند ، یاد می گیرند و سپس رهبری می کنند. آنها به داستان های مردم خود گوش می دهند. آنها به امیدها و رویاهای خود پی می برند. آنها با آرزوهای خود آشنا می شوند.

 

 

 

 

قانون اساس استوار

اعتماد پایه و اساس رهبری است

اعتماد برای یک رهبر چقدر مهم است؟ مهمترین چیز است. اعتماد پایه و اساس رهبری است. این  اعتماد است که یک سازمان را در کنار هم نگه می دارد. رهبران نمی توانند بارها و بارها اعتماد مردم را از بین ببرند و همچنان بر آنها تأثیر بگذارند.

اعتماد مانند پولی است که در جیب خود میگذارید. هر بار که تصمیمات رهبری خوبی می گیرید ، پولی به جیب شما روانه میشود. هر بار که تصمیمات ضعیفی می گیرید ، مبلغی از موجودی جیب خود هزینه می کنید. همه رهبران هنگام شروع به کار در رهبری جدید ، مقدار مشخصی پول در جیب خود دارند. هر کاری که انجام می دهند یا پول خود را تقویت می کند یا از بین می برد. اگر رهبران یکی پس از دیگری تصمیم بدی بگیرند ، همیشه از جیب خود برداشت میکند . سپس یک روز ، پس از اتخاذ آخرین تصمیم بد ، آنها به طور ناگهانی – و جبران ناپذیر – متوجه میشوند که دیگر پولی برای آنها باقی نمانده. حتی مهم نیست که آخرین اشتباه بزرگ یا کوچک باشد. در آن زمان دیگر دیر شده است. وقتی پولتان تمام شد ،رهبری کردنتان هم تمام میشود.

وقتی صحبت از رهبری می شود ، صرفنظر از مدت طولانی که افراد خود را رهبری می کنید ، نمی توانید از میانبرها استفاده کنید.

در مقابل ، رهبرانی که تصمیمات خوبی می گیرند و بر موجودی جیبشان می افزایند. سپس حتی اگر آنها یک اشتباه بزرگ انجام دهند ، باز هم به اندازه کافی پول دارد تا آن را جبران کند . این همان سابقه ای است که من در اسکای لاین داشتم. به مدت هشت سال تصمیمات خوبی گرفته بودم و اعتماد مردم را جلب کردم. به همین دلیل است که من توانستم خیلی زود اعتماد آنها را جلب کنم.

اعتماد بنیان رهبری است

اعتماد پایه و اساس رهبری است. چگونه یک رهبر اعتماد ایجاد می کند؟ با مثال زدن مداوم از شایستگی ، ارتباط و شخصیت. مردم بر اساس توانایی اشتباهات گاه به گاه را انجام می دهند ، به خصوص اگر آنها متوجه شوند که شما هنوز به عنوان یک رهبر در حال رشد هستید این کار را می کنند . اما آنها به کسی که  شخصیتش دارای لغزش است اعتماد نخواهند کرد. در آن ناحیه ، حتی گهگاه لغزش های گاه به گاه کشنده است. همه رهبران موثر این حقیقت را می دانند. کریگ ودرآپ ، که به عنوان رئیس موسس و مدیرعامل گروه پپسی بوتلینگ بازنشسته شده است ، اذعان می کند: “مردم اشتباهات صادقانه را تحمل خواهند کرد ، اما اگر اعتماد آنها را نقض کنید ، بازگرداندن اعتماد به نفس آنها برای شما بسیار دشوار خواهد بود. این یکی از دلایلی است که شما باید با اعتماد به عنوان ارزشمندترین دارایی خود رفتار کنید. ممکن است رئیس خود را فریب دهید اما هرگز نمی توانید همکاران یا زیردستان خود را فریب دهید. “

برای ایجاد اعتماد ، یک رهبر باید شایستگی ، ارتباط و شخصیت خود را نشان دهد.

شخصیت استمرار را انتقال می دهد

به رهبران بدون قدرت درونی نمی توان اتکا کرد، زیرا توانایی آنها در انجام مداوم تغییر می کند. جری وست،مربی بسکتبال، اظهار داشت: “اگر  تنها در روزهایی که احساس خوبی دارید کار کنید ، نمی توانید کارهای زیادی انجام دهید.” اگر مردم نمی دانند از شما به عنوان یک رهبر چه انتظاری می توانند داشته باشند ، به شما به عنوان رهبر نگاه نخواهند کرد.

شخصیت اعتماد را ممکن می سازد. و اعتماد ، رهبری را ممکن می سازد. این قانون اساس استوار  است.

وقتی به رهبرانی فکر می کنم که مظهر ثبات شخصیت هستند ، اولین فردی که به ذهن می رسد بیلی گراهام است. صرف نظر از اعتقادات مذهبی شخصی ، همه به او اعتماد دارند. چرا؟ زیرا او بیش از نیم قرن است که از شخصیت بالا الگو گرفته است. او هر روز ارزشهای خود را حفظ می کند. او هرگز تعهدی نمی گیرد مگر اینکه قرار باشد آن را حفظ کند. و او برای نشان دادن صداقت از راه خود خارج می شود.

 

قانون احترام

مردم به طور طبیعی از رهبران قوی تر از خود پیروی می کنند

اگر او را دیده بودید ، شاید اولین واکنش شما احترام نبود. او یک زن با ظاهر بسیار چشمگیر نبود-فقط کمی بییش از 150 سانتیمتر قد داشت،اواخر دهه سی سالگی را میگذراند و پوستش قهوه ای سوخته بود. او نمی توانست بخواند یا بنویسد. لباسهایی که او می پوشید کهنه و مندرس بود. وقتی لبخند می زد همه متوجه میشدند که دو دندان بالایی اش افتاده.

او تنها زندگی می کرد. داستان از این قرار بود که او در بیست و نه سالگی از شوهرش جدا شده بود. حتی بدون اینکه به او هشداری بدهد. یک روز شوهرش از خواب بیدار شد ، و دید که او رفته است. او تنها یک بار پس از آن ، سالها بعد ، با او صحبت کرد و دیگر هرگز نام او را بعد از آن ذکر نکرد.

اشتغال او نامنظم بود. بیشتر اوقات مشاغل خانگی را در هتل های کوچک انجام می داد: شستن کف ، چیدمان اتاق و آشپزی. اما تقریباً در هر بهار و پاییز او از محل کار خود ناپدید می شد ،و دوباره باز می گشت و دوباره کار می کرد تا بتواند اندک اندک پول خود را با هم جمع کند. هنگامی که او در محل کار حضور داشت ، سخت کار می کرد و از نظر جسمی سرسخت به نظر می رسید ، اما او همچنین ناگهان تحت تاثیر یکحمله به خواب میرفت . او علت این رنجش را ضربه ای به سرش گفته بود که در یک منازعه با نوجوانان به سرش زده بود.

چه کسی به چنین زنی احترام می گذارد؟ پاسخ بیش از سیصد برده است که به دنبال او آزادی را در خارج از جنوب دنبال کردند – آنها رهبری او را به رسمیت شناختند و به آن احترام گذاشتند. تقریباً همه افراد لغو کننده در نیوانگلند چنین کردند. سال 1857 بود. نام این زن هریِت توبمن بود.

چه چیزی باعث می شود یک نفر به دیگری احترام بگذارد و از او پیروی کند؟ آیا به خاطر ویژگی های رهبر است؟ آیا به خاطر روندی است که رهبر و پیرو درگیر آن می شوند؟ آیا به دلیل شرایط رخ می دهد؟ من معتقدم همه این عوامل می توانند نقش داشته باشند.

 

1. توانایی رهبری

اولین و مهمترین آنها توانایی رهبری است. برخی از افراد با مهارت و توانایی بیشتری در رهبری متولد می شوند. همه رهبران برابر ایجاد نشده اند.

اگر توانایی رهبری طبیعی دارید ، مردم می خواهند شما را دنبال کنند. آنها می خواهند در کنار شما باشند. آنها به حرف شما گوش خواهند داد. وقتی با دید ارتباط برقرار می کنید آنها هیجان زده می شوند. با این حال ، اگر برخی از شیوه ها و ویژگی های اضافی ذکر شده در زیر را نشان ندهید ، به پتانسیل رهبری خود نخواهید رسید و ممکن است افراد دیگر از شما پیروی نکنند. تکیه بر استعداد تنها یکی از بزرگترین مشکلات احتمالی برای رهبران طبیعی است.

2. به دیگران احترام بگذارید

دیکتاتورها و دیگر رهبران خودکامه به خشونت و ارعاب متکی هستند تا مردم را به آنچه می خواهند انجام دهند. این واقعاً رهبری نیست. در مقابل ، رهبران خوب بر احترام متکی هستند. آنها درک می کنند که تمام رهبری داوطلبانه است. وقتی رهبران به دیگران احترام می گذارند – به ویژه برای افرادی که قدرت کمتری دارند یا موقعیتی پایین تر از آنها دارند – احترام دیگران را به دست می آورند. و مردم می خواهند از افرادی پیروی کنند که بسیار به آنها احترام می گذارند.

3. شجاعت

یکی از چیزهایی که باعث شد همه به هریت تابمن بسیار احترام بگذارند ، شجاعت فوق العاده او بود. او مصمم بود که قرار است موفق شود یا در تلاش خواهد مرد. او به خطر اهمیت نمی داد. مأموریت او واضح بود و او کاملاً نترس بود.

 

قانون شم و شهود

رهبران همه چیز را بر اساس رهبری ارزیابی می کنند

در دهه ای که در مورد 21 قانون رهبری با مخاطبان صحبت کرده ام ، متوجه شده ام که آموزش قانون شهود از همه سخت تر است. وقتی در مورد آن صحبت می کنم ، رهبران طبیعی فوراً آن را دریافت می کنند ، رهبران دانش آموخته در نهایت آن را دریافت می کنند و غیر رهبران فقط به من نگاه می کنند.

رهبران متفاوت از دیگران به مسائل نگاه می کنند. آنها همه چیز را بر اساس سوگیری رهبری خود ارزیابی می کنند. آنها دارای شهود رهبری هستند که هر کاری را که انجام می دهند به آنها اطلاع می دهد. این بخشی جدایی ناپذیر از آنها است.

چگونه رهبران فکر می کنند

به دلیل شهود ، رهبران همه چیز را با سوگیری رهبری ارزیابی می کنند. افرادی که با توانایی رهبری طبیعی متولد شده اند به ویژه در زمینه شهود رهبری قوی هستند. دیگران باید برای توسعه و پیشرفت آن سخت تلاش کنند. اما در هر صورت ، شهود از دو چیز سرچشمه می گیرد: ترکیب توانایی طبیعی ، که در حوزه های قدرت فرد ایجاد می شود و مهارت های آموخته شده. این یک شهود آگاه است و باعث می شود مسائل رهبری به گونه ای به سمت یک رهبر برود که با دیگران اینطور نیست.

رهبران خوانندگان گرایش ها هستند

اکثر پیروان روی کار فعلی خود متمرکز هستند. آنها بر اساس وظایف موجود ، پروژه ها یا اهداف خاص فکر می کنند. این همینطور است که باید باشد. بیشتر مدیران نگران کارایی و اثربخشی هستند. آنها اغلب دید وسیع تری نسبت به کارکنان دارند و بر حسب هفته ، ماه یا حتی سال فکر می کنند. اما رهبران دیدگاه گسترده تری دارند. آنها سالها ، حتی دهه ها پیش رو به نظر می رسند.

هر چیزی که در اطراف ما اتفاق می افتد در چارچوب یک تصویر بزرگتر انجام می شود. رهبران این توانایی را دارند – و مسئولیت دارند – از آنچه در حال حاضر اتفاق می افتد عقب نشینی کرده و نه تنها تشخیص دهند که سازمان در کجا بوده است بلکه در کجا نیز حرکت می کند. گاهی اوقات آنها می توانند این کار را از طریق تجزیه و تحلیل انجام دهند ، اما اغلب بهترین رهبران ابتدا آن را درک کرده و داده هایی را برای توضیح آن بعدا پیدا می کنند. شهود آنها به آنها می گوید که چیزی در حال رخ دادن است ، شرایط در حال تغییر است و مشکل یا فرصتی در راه است. رهبران همیشه باید چند قدم از بهترین افراد خود جلوتر باشند ، در غیر این صورت آنها واقعا پیشرو نیستند. آنها تنها در صورتی می توانند این کار را انجام دهند که بتوانند گرایش ها را بخوانند.

رهبران خوانندگان مردم هستند

رئیس جمهور لیندون جانسون یکبار گفت وقتی وارد اتاقی می شوید ، اگر نمی توانید تشخیص دهید چه کسی طرفدار شما و چه کسی مخالف شما است ، به سیاست تعلق ندارید. این بیانیه همچنین برای هر نوع رهبر دیگری صدق می کند. شهود به رهبران کمک می کند آنچه را که در بین مردم اتفاق می افتد درک کنند و امیدها ، ترس ها و نگرانی های آنها را بشناسند. آنها می توانند آنچه در یک اتاق اتفاق می افتد را حس کنند – خواه کنجکاوی ، تردید ، بی میلی ، پیش بینی یا تسکین وجود داشته باشد.

شاید خواندن افراد مهمترین مهارتی باشد که رهبران می توانند داشته باشند. به هر حال ، اگر کاری که انجام می دهید مردم را درگیر نکند ، رهبری نیست. و اگر مردم را متقاعد نمی کنید که از آنها پیروی کنند ، در واقع پیشرو نیستید.

 

 

قانون مغناطیس

چه کسی هستی چه کسی را جذب می کنی

مردم دیگران را با سابقه مشابه جذب می کنند – و جذب می شوند. کارگران یقه آبی تمایل دارند به هم بچسبند. کارفرمایان تمایل دارند افرادی از همان نژاد را استخدام کنند. افراد تحصیل کرده تمایل دارند به دیگران که تحصیلات خوبی دارند نیز احترام بگذارند و برای آنها ارزش قائل شوند. این مغناطیس طبیعی آنقدر قوی است که سازمان هایی که به تنوع ارزش می دهند باید با آن مبارزه کنند.

به عنوان مثال ، در NFL ، صاحبان تیم سفیدپوست هستند و برای چندین دهه ، همه سرمربیان سفیدپوست بودند. اما از آنجا که اعضای لیگ به تنوع نژادی اهمیت می دهند ، آنها سیاست تنوع را وضع کردند که تیم ها را ملزم می کرد هنگام استخدام مربیان ، حداقل یک نامزد اقلیت را در فرایند مصاحبه لحاظ کنند. این سیاست به استخدام سرمربیان واجد شرایط بیشتر آمریکایی های آفریقایی تبار کمک کرده است. (اما به غیر از نژاد مسابقه ، سابقه همه مربیان به طرز چشمگیری مشابه است.)

ارزش

مردم جذب رهبرانی می شوند که ارزش های آنها شبیه ارزش های خودشان است.

مهم نیست که ارزشهای مشترک مثبت یا منفی باشند. در هر صورت ، جذابیت به همان اندازه قوی است. به کسی مثل آدولف هیتلر فکر کنید. او یک رهبر بسیار قوی بود (همانطور که می توانید بر اساس میزان تأثیر او قضاوت کنید). اما ارزشهای او تا حد زیادی پوسیده بود. او چه نوع افرادی را جذب کرد؟ رهبران با ارزشهای مشابه: هرمان گورینگ ، بنیانگذار گشتاپو. یوزف گوبلز ، یک یهودستیز تلخ که دستگاه تبلیغاتی هیتلر را اداره می کرد. رینهارد هایدریش ، فرمانده دوم پلیس مخفی نازی ، که دستور اعدام دسته جمعی مخالفان نازی را صادر کرد. و هاینریش هیملر ، رئیس پلیس و مدیر گشتاپو ، که باعث اعدام سیستماتیک یهودیان شد. همه آنها رهبران قوی بودند و همگی مردان کاملاً شرور بودند. قانون مغناطیس قدرتمند است.

انرژی

این خوب است که افراد با سطوح انرژی مشابه جذب یکدیگر می شوند زیرا وقتی فردی پرانرژی را با فردی کم انرژی جفت می کنید و از او می خواهید که با هم همکاری نزدیک داشته باشند ، می توانند یکدیگر را دیوانه کنند. فرد پر انرژی فکر می کند فرد کم انرژی تنبل است و فرد کم انرژی، فرد پر انرژی رادیوانه می داند.

هدیه

مردم به دنبال رهبران متوسطی نیستند که از آنها پیروی کنند. افراد جذب استعداد و برتری می شوند ، به ویژه در زمینه استعداد خود. به احتمال زیاد آنها به کسی احترام می گذارند و از او پیروی می کنند که استعداد خود را دارد. بازرگانان می خواهند از مدیران با مهارت در ایجاد یک سازمان و کسب سود پیروی کنند. بازیکنان فوتبال می خواهند از مربیانی با استعداد بزرگ فوتبال پیروی کنند. افراد خلاق می خواهند از رهبرانی پیروی کنند که مایل به تفکر خارج از چارچوب هستندبا این حال ، من بسیاری از رهبران را ملاقات کرده ام که انتظار دارند افراد بسیار با استعداد از آنها پیروی کنند ، هرچند که آنها نه دارای استعداد آنها هستند و نه ارزش خود را نشان می دهند.

 

قانون ارتباط

رهبران قبل از درخواست دست ، قلب را لمس می کنند

برای اینکه رهبران موثر باشند ، باید با مردم ارتباط برقرار کنند. چرا؟ زیرا شما ابتدا باید قلب افراد را لمس کنید قبل از اینکه از آنها دست بخواهید. این قانون ارتباط است. همه رهبران و ارتباط دهندگان بزرگ این حقیقت را می شناسند و تقریباً به طور غریزی به آن عمل می کنند. شما نمی توانید مردم را به فعالیت برسانید مگر اینکه ابتدا آنها را با احساسات به حرکت درآورید.

رهبران خوب همیشه در ارتباط با دیگران هستند ، چه در ارتباط با یک سازمان کامل باشند و چه با یک فرد واحد کار کنند. هرچه رابطه شما با پیروان قوی تر شود ، ارتباط بیشتری برقرار می کنید – و این احتمال وجود دارد که این پیروان بخواهند به شما کمک کنند.

من به کارکنانم می گفتم: “مردم اهمیتی نمی دهند که شما چقدر می دانید تا زمانی که بدانند چقدر برای شما اهمیت دارد.” آنها ناله می کردند چون صدای من را بسیار شنیدند ، اما با این وجود تشخیص دادند که این درست است. وقتی با مردم ارتباط برقرار می کنید و نشان می دهید که واقعاً به آنها اهمیت می دهید و می خواهید به آنها کمک کنید ، اعتبار آنها را افزایش می دهید. و در نتیجه ، آنها معمولاً به گونه ای پاسخ می دهند و می خواهند به شما کمک کنند.

چگونه ارتباط برقرار میکنید؟ این که آیا شما در مقابل یک جمع بزرگ صحبت می کنید یا در راهرو با فردی صحبت می کنید ، دستورالعمل ها یکسان است:

1. با خود ارتباط برقرار کنید

اگر می خواهید با دیگران ارتباط برقرار کنید ، باید بدانید کی هستید و به خود اطمینان دارید. مردم به ندای ترومپت نامعلوم توجه نمی کنند. اعتماد به نفس داشته باشید و خودتان باشید. اگر اعتقاد ندارید کی هستید و کجا می خواهید رهبری کنید ، قبل از هر کار دیگری روی آن کار کنید.

2. با گشودگی و صداقت ارتباط برقرار کنید

مردم می توانند یک تقلب را در یک مایل دورتر حس کنند. بیل والش ، مربی افسانه ای NFL ، اظهار داشت: “هیچ چیز موثرتر از تحسین صادقانه و دقیق نیست و هیچ چیز لنگ تر از تعریف و تمجید از کوکی نیست.” رهبران معتبر متصل می شوند.

3. مخاطب خود را بشناسید

وقتی با افراد کار می کنید ، دانستن مخاطبان به این معنی است که نام افراد را بیاموزید ، از سابقه آنها مطلع شوید ، درباره رویاهایشان سوال کنید. وقتی با مخاطبان ارتباط برقرار می کنید ، با سازمان و اهداف آن آشنا می شوید. شما می خواهید با آنچه آنها اهمیت می دهند صحبت کنید ، نه فقط با آنچه شما اهمیت می دهید.

4. پیام خود را زنده کنید

شاید مهمترین کاری که می توانید به عنوان رهبر و ارتباط دهنده انجام دهید این است که آنچه را تبلیغ می کنید تمرین کنید. اعتبار از همین جا نشأت می گیرد. بسیاری از مردم در بازار حاضرند یک چیز را به مخاطب بگویند اما کار دیگری انجام دهند. دوام ندارند.

برخی از رهبران با قانون ارتباط مشکل دارند زیرا معتقدند که ارتباط به عهده پیروان است. این امر به ویژه در مورد رهبران موضعی صادق است. آنها اغلب فکر می کنند ، من رئیس هستم. من موقعیت دارم اینها کارمندان من هستند. بگذار آنها به سراغ من بیایند. اما رهبران موفق که از قانون ارتباط اطاعت می کنند . آنها اولین قدم را با دیگران برمی دارند و سپس تلاش می کنند روابط خود را ادامه دهند. این همیشه آسان نیست ، اما برای موفقیت سازمان مهم است. یک رهبر باید این کار را انجام دهد ، مهم نیست چقدر موانع ممکن است وجود داشته باشد.

 

قانون حلقه درونی

پتانسیل یک رهبر توسط نزدیکترین افراد به او تعیین می شود

وقتی ما هر شخص فوق العاده با استعدادی را می بینیم ، همیشه وسوسه کننده است که باور کنیم استعداد به تنهایی او را موفق کرده است. فکر کردن یعنی خریدن دروغ. هیچکس به تنهایی هیچ کار بزرگی نمی کند. رهبران به تنهایی موفق نمی شوند. پتانسیل یک رهبر توسط نزدیکترین افراد به او تعیین می شود. آنچه تفاوت را ایجاد می کند ، حلقه درونی رهبر است.

چه کسانی را در دایره داخلی خود ترسیم می کنید؟

اکثر مردم یک حلقه درونی از افراد ایجاد می کنند. با این حال ، آنها معمولاً در انجام این کار استراتژیک نیستند. ما به طور طبیعی تمایل داریم خودمان را با افرادی که دوست داریم یا افرادی که با آنها راحت هستیم احاطه کنیم. تعداد کمی از مردم به اندازه کافی در مورد تأثیر نزدیکترین افراد بر کارآیی یا پتانسیل رهبری آنها فکر می کنند. شما همیشه آن را با ورزشکاران خاصی مشاهده می کنید که به رتبه های حرفه ای می روند و سرگرمی هایی که به طور حرفه ای به موفقیت می رسند. برخی خود را تخریب می کنند و هرگز به پتانسیل خود نمی رسند و اغلب می توان آن را به نوع افرادی نسبت داد که وقت خود را با آنها می گذرانند.

تنها در صورت دستیابی به پتانسیل خود به عنوان یک رهبر ، مردم شما این شانس را دارند که به پتانسیل خود برسند.

برای تمرین قانون دایره درونی ، باید در ایجاد روابط خود عمدی عمل کنید. شما باید به انجام مأموریت خود و موفقیت افرادی که از شما پیروی می کنند فکر کنید. تنها در صورت دستیابی به پتانسیل خود به عنوان یک رهبر ، مردم شما این شانس را دارند که به پتانسیل خود برسند.

همانطور که در نظر دارید آیا افراد باید در حلقه داخلی شما باشند ، سوالات زیر را از خود بپرسید. اگر می توانید به این سوالات بله پاسخ دهید ، پس آنها کاندیدهای عالی برای حلقه داخلی شما هستند:

1. آیا آنها تأثیر زیادی بر دیگران دارند؟

یکی از کلیدهای رهبری موفق ، توانایی تأثیرگذاری بر افرادی است که بر دیگران تأثیر می گذارند. چطوری این کار را انجام میدهی؟ با جذب تأثیرگذاران به حلقه داخلی خود. این همان کاری بود که من با جیم در کلیسای دنکستر ، اوهایو انجام دادم ، و در مورد قانون ارتباط در مورد او نوشتم. هنگام ورود من ، جیم تنها فرد تأثیرگذار در سازمان بود. با ایجاد رابطه با جیم و وارد کردن او به حلقه داخلی من ، دو کار را انجام دادم. اول ، من تأثیر خود را بر او اعمال می کردم – ارزشها ، دیدگاه و فلسفه رهبری خود را با او در میان می گذاشتم. من می خواستم او حامل چشم انداز سایر افراد سازمان باشد. دوم ، من در حال فهمیدن نظر او بودم. اگر او سوالات یا اعتراضی نسبت به کاری داشت که من می خواستم انجام دهم ، می توانستم بلافاصله در مورد آن مطلع شوم و با او کار کنم.

2. آیا آنها یک هدیه تکمیلی به میز می آورند؟

به دلیل هدیه رهبری ، من به طور طبیعی رهبران را جذب می کنم. و همچنین به شدت جذب رهبران می شوم. در مورد ضربه زنندگان بیس بال بزرگ گفته می شود که وقتی با دیگر ضربه زنندگان خوب کنار هم جمع می شوند ، همه آنها در مورد ضربه زدن صحبت می کنند. در مورد رهبران خوب هم همینطور است. وقتی دور هم جمع می شوند ، تجربیات خود را به اشتراک می گذارند ، از یکدیگر سوال می کنند و ایده ها را آزمایش می کنند. اما یکی از بهترین کارهایی که در دوران رهبری انجام داده ام این است که چند نفر کلیدی را وارد حلقه درونی خود کنم که دارای نقاط قوت در زمینه های ضعف من هستند.

3. آیا آنها یک موقعیت استراتژیک در سازمان دارند؟

برخی افراد به دلیل اهمیت آنها در سازمان به حلقه درونی شما تعلق دارند. اگر شما و آنها در یک صفحه کار نمی کنید ، کل سازمان دچار مشکل می شود. جان هال مطمئناً این توصیف را در زندگی من جا می دهد. دو سازمانی که او برای من رهبری می کند ، ایکوییپ و ISS ، بدون رهبری او نمی توانند فعالیت کنند. برخی از مهمترین و موثرترین کارهایی که من انجام می دهم از طریق ایکوییپ انجام می شود. این سازمان در حال حاضر بیش از یک میلیون رهبر در سراسر جهان آموزش داده است و در حال آماده سازی برای آموزش بیشتر است.

.

 

قانون اختیار دادن

فقط رهبران قدرتمند به دیگران اختیار می دهند

رهبری خوب به معنای غنی سازی خود نیست بلکه به معنای توانمندسازی دیگران است. تحلیلگران رهبری لین مک فارلند ، لری سن و جان چایلدرس می گویند “مدل رهبری مدلی است ، که در آن نقش های رهبری به همه افراد محول می شود تا بتوانند در تمام ظرفیت خود سهیم باشند.”3فقط افراد توانمند می توانند به پتانسیل خود برسند. هنگامی که یک رهبر نمی تواند دیگران را توانمند سازد یا نمی کند ، موانعی را در داخل سازمان ایجاد می کند که پیروان نمی توانند بر آنها غلبه کنند. اگر موانع به اندازه کافی طولانی باقی بمانند ، مردم تسلیم می شوند و تلاش خود را متوقف می کنند ، یا به سازمان دیگری می روند تا بتوانند پتانسیل خود را به حداکثر برسانند.

هنگامی که رهبران در اختیار دادن دیگران شکست می خورند ، معمولاً به سه دلیل عمده برمی گردد:

مانع شماره 1 برای اختیار دادن: تمایل به امنیت شغلی

دشمن شماره یک اختیار دادن، ترس از دست دادن چیزی است که داریم. رهبران ضعیف نگران هستند که اگر به زیردستان خود کمک کنند ، خودشان غیرقابل کنترل خواهند شد. اما حقیقت این است که تنها راهی که برای خود ضروری می سازید این است که خود را غیر قابل دفاع کنید. به عبارت دیگر ، اگر بتوانید دیگران را به طور مستمر توانمند کنید و به آنها کمک کنید تا بتوانند شغل شما را در دست بگیرند ،  برای سازمان ارزشمند می شوید. این پارادوکس قانون اختیار دادن است.

دشمن شماره یک اختیار دادن ترس از دست دادن چیزی است که داریم.

 

مانع شماره 2 برای اختیار دادن: مقاومت در برابر تغییر

جان اشتاین بک ، نویسنده برنده جایزه نوبل ، می گوید: “این طبیعت انسان است که با افزایش سن اعتراض خود را به تغییر ، به ویژه تغییر در جهت بهتر نشان می دهد.” براساس ماهیت خود ، اختیار دادن:  در ذات خود تغییرات مداوم را به ارمغان می آورد زیرا مردم را به رشد و نوآوری تشویق می کند. تغییر قیمت پیشرفت است. زندگی با آن همیشه آسان نیست.

اکثر مردم تغییر را دوست ندارند. این یک واقعیت است. با این حال ، یکی از مهمترین وظایف رهبران بهبود مستمر سازمان های خود است. به عنوان یک رهبر ، شما باید خود را آموزش دهید تا تغییرات را بپذیرد ، آن را بخواهد ، و راهی برای آن ایجاد کند. رهبران موثر نه تنها مایل به تغییر نیستند. آنها عامل تغییر می شوند

مانع شماره 3 برای اختیار دادن:ارزش قائل نشدن برای خود

جان پیرز گفت: “اگر فکر می کنید روی اسب بامزه به نظر می رسید ، نمی توانید سواره نظام را رهبری کنید.” افراد خودآگاه به ندرت رهبران خوبی هستند. آنها روی خود تمرکز می کنند و نگران ظاهر خود ، نظر دیگران و دوست داشتن آنها هستند. آنها نمی توانند به دیگران قدرت بدهند زیرا احساس می کنند خودشان هیچ قدرتی ندارند. و شما نمی توانید آنچه را که ندارید بدهید.

بهترین رهبران دارای احساس قوی از ارزش خود هستند. آنها به خود ، رسالت خود و مردم خود اعتقاد دارند. همانطور که باک راجرز نویسنده می گوید: “برای کسانی که به خود اعتماد دارند ، تغییر محرک است زیرا معتقدند یک نفر می تواند تغییر ایجاد کند و بر آنچه در اطرافش می گذرد تأثیر بگذارد. این افراد عامل و محرک هستند. ” آنها همچنین قدرتمند هستند.

فقط رهبران مطمئن می توانند خود را واگذار کنند. مارک تواین یکبار اظهار داشت که زمانی اتفاقات بزرگی رخ می دهد که اهمیت ندهید چه کسی اعتبار را دریافت می کند. اما من معتقدم شما می توانید این کار را یک قدم جلوتر بردارید. من معتقدم بزرگترین چیزها تنها زمانی اتفاق می افتد که به دیگران اعتبار بدهید. دریاسالار جیمز بی. استاکدیل ، نامزد معاون ریاست جمهوری ، اظهار داشت: “رهبری باید بر اساس حسن نیت باشد… این به معنای تعهد آشکار و از صمیم قلب برای کمک به پیروان است…

“رهبران بزرگ با واگذاری آن اقتدار را به دست می آورند.”
—جیمز بی. استاکدیل

 

قانون تصویر

مردم کاری را انجام می دهند که مردم می بینند

به نظر می رسد رهبران بزرگ همیشه دارای دو ویژگی ظاهراً متفاوت هستند. آنها هر دو بسیار بینایی و بسیار کاربردی هستند. چشم انداز آنها را قادر می سازد تا فراتر از آن را ببینند. آنها می توانند تصور کنند که چه چیزی در راه است و چه کاری باید انجام شود.

همانطور که نویسنده هانس فینزل مشاهده کرد ، “رهبران به عنوان رویاپرداز دریافت می شوند. هر چه در رهبری بالاتر بروید ، کار شما در مورد آینده بیشتر است. “

درعین حال ،  رهبران آنقدر کاربردی هستند که بدانند چشم انداز بدون عمل هیچ نتیجه ای ندارد. آنها خود را مسئول کمک به پیروان خود برای اقدام می دانند. این می تواند مشکل باشد زیرا پیروان اغلب نمی توانند آینده را مانند رهبر تصور کنند. آنها نمی توانند تصور کنند که چه چیزی برای تیم بهتر است. آنها تصویر کلی را از دست می دهند. چرا؟ زیرا بینایی تمایل به نشتی دارد.

مدل سازی موثر رهبر از چشم انداز باعث زنده شدن تصویر می شود!

رهبران مهمانداران چشم انداز هستند. بنابراین آنها برای پر کردن شکاف بین آنها و پیروانشان باید چه کنند؟ وسوسه بسیاری از رهبران این است که فقط در مورد چشم انداز صحبت کنند. اشتباه نکنید: ارتباط قطعاً مهم است. رهبران خوب باید چشم انداز را به وضوح ، خلاقانه و مستمر بیان کنند. ارتباط موثر رهبر با چشم انداز ، تصویر را واضح می کند. اما این کافی نیست. رهبر همچنین باید با دیدگاه زندگی کند. مدل سازی موثر رهبر از چشم انداز باعث زنده شدن تصویر می شود!

رهبران خوب همیشه از این واقعیت آگاه هستند که آنها را الگو قرار می دهند و دیگران نیز آنچه را که انجام می دهند ، خوب یا بد انجام می دهند. به طور کلی ، هرچه اقدامات رهبران بهتر باشد ، مردم آنها نیز بهتر عمل می کنند.

این بدان معنا نیست که رهبران همه پاسخ ها را دارند. هرکسی که رهبری چیزی را بر عهده داشته باشد این را می داند. رهبرانی که بیشترین تأثیر را می گذارند اغلب کسانی هستند که در میان عدم قطعیت به خوبی رهبری می کنند.

 

قانون پذیرش

مردم ابتدا رهبر را میپذیرند و سپس بینش او را میپزیند

هنگامی که دنبال کنندگان از رهبر یا چشم انداز خوششان نمی آید، به دنبال یک رهبر دیگر هستند.

تنها زمانی که افراد از رهبری که دوست ندارند با دیدی که به آن اعتقاد ندارند پیروی می کنند ، زمانی است که رهبر دارای نوعی اهرم است. این می تواند به اندازه تهدید خشونت فیزیکی شوم و یا به عنوان توانایی جلوگیری از پرداخت حقوق باشد. اگر پیروان انتخابی در این زمینه داشته باشند ، آنها را دنبال نمی کنند. و حتی اگر انتخاب چندانی نداشته باشند ، به دنبال رهبر دیگری می گردند که از او پیروی کند. این وضعیت بدون هیچ برنده ای برای همه افراد درگیر است.

وقتی طرفداران رهبر را دوست ندارند ، اما آنها از چشم انداز خوششان می آید… آنها به دنبال یک رهبر دیگر هستند

شاید از این موضوع شگفت زده شوید. حتی اگر مردم فکر کنند که علت خوبی است ، اما اگر رهبر را دوست نداشته باشند ، بیرون می روند و یکی دیگر را پیدا می کنند. این یکی از دلایلی است که مربیان اغلب در ورزش های حرفه ای تیم تغییر می دهند. دیدگاه برای هر تیم همیشه ثابت می ماند: همه می خواهند قهرمانی کسب کنند. اما بازیکنان همیشه به رهبر خود اعتقاد ندارند.

و وقتی این کار را نمی کنند ، چه اتفاقی می افتد؟ مالکان همه بازیکنان را اخراج نمی کنند. آنها رهبر را اخراج می کنند و شخصی را می آورند که امیدوارند بازیکنان او را بپذیرند.سطح استعداد اکثر مربیان حرفه ای مشابه است. اثربخشی سیستم های آنها تفاوت چندانی ندارد. آنچه اغلب آنها را از هم جدا می کند توانایی های رهبری و میزان اعتبار آنها در بین بازیکنان است.

هنگامی که پیروان رهبر را دوست داشته باشند اما چشم انداز او را نپسندند، آنها چشم انداز را تغییر می دهند

وقتی پیروان با دید رهبر خود موافق نباشند ، واکنش های مختلفی نشان می دهند. گاهی اوقات آنها تلاش می کنند تا رهبر خود را متقاعد کنند که بینش را تغییر دهد. گاهی اوقات آنها دیدگاه خود را رها کرده و نظر رهبر خود را اتخاذ می کنند. در مواقع دیگر آنها سازش پیدا می کنند. اما تا زمانی که هنوز رهبر را خریداری می کنند ، به ندرت بیرون و بیرون او را رد می کنند. آنها همچنان دنبال خواهند کرد.

یک مثال عالی در بریتانیای کبیر رخ داد. تونی بلر مدت طولانی در سمت نخست وزیری فعالیت می کرد. او یک رهبر مردمی بود که سه بار برای خدمت انتخاب شد. در عین حال ، اکثریت مردم بریتانیای کبیر مخالف سیاست بلر برای مشارکت ملت در جنگ با عراق بودند. چرا بلر این مدت طولانی در سمت خود ماند؟ زیرا آنها او را به عنوان یک رهبر  پذیرفته بودند. در نتیجه ، آنها مایل بودند با تفاوت فلسفی خود با او زندگی کنند.

هنگامی که دنبال کنندگان هم رهبر و چشم انداز ر دوست داشته باشند از هر دو استقبال میکنند

 

قانون پیروزی

رهبران راهی برای پیروزی تیم پیدا می کنند

آیا تا به حال به این فکر کرده اید که چه چیزی رهبران پیروز را از کسانی که شکست می خورند جدا می کند؟ چه چیزی برای برنده شدن یک تیم لازم است؟ تشخیص کیفیتی که برندگان را از بازندگان جدا می کند ، دشوار است. هر موقعیت رهبری متفاوت است. هر بحرانی چالش های خاص خود را دارد. اما من فکر می کنم که رهبران پیروز در یک چیز مشترک هستند: آنها تمایلی به پذیرش شکست ندارند. جایگزین برنده شدن برای آنها کاملاً غیرقابل قبول است. در نتیجه ، آنها می فهمند که برای رسیدن به پیروزی چه باید کرد.

1. اولین قدم برای تمرین قانون پیروزی ، مسئولیت پذیری موفقیت تیم ، بخش یا سازمانی است که شما رهبری می کنید. باید شخصی بشه تعهد شما باید بیشتر از تعهد اعضای تیم شما باشد. اشتیاق شما باید بالا باشد. فداکاری شما باید بدون تردید باشد.

آیا در حال حاضر چنین تعهدی را نشان می دهید؟ در غیر این صورت ، باید خودتان را معاینه کنید تا مشخص شود آیا در شما وجود دارد یا خیر

2. اگر شما متعهد به هدایت تیم خود به سمت پیروزی هستید ، تنها در صورتی می توانید به آن دست یابید که افراد مناسب را در تیم داشته باشید. به تمام مهارت های لازم برای رسیدن به اهداف خود فکر کنید. یادداشت بر داشتن. حالا آن لیست را با نام افراد تیم خود مقایسه کنید. اگر وظایف یا وظایفی وجود دارد که هیچ کس در تیم مناسب آنها نیست ، باید اعضای خود را به تیم اضافه کنید یا آنهایی را که دارید آموزش دهید.
3. یکی دیگر از اجزای مهم برای هدایت تیم شما به پیروزی وحدت بینش است. کمی تحقیق غیررسمی انجام دهید تا بدانید چه چیزی برای اعضای تیم شما مهم است. از آنها بپرسید که می خواهند شخصاً به چه چیزی برسند. و از آنها بخواهید که هدف یا مأموریت تیم ، بخش یا سازمان را شرح دهند. اگر پاسخهای گوناگونی دریافت می کنید ، باید بر روی ایجاد یک دید واحد به طور واضح ، خلاقانه و پیوسته کار کنید تا همه در یک صفحه باشند. همچنین باید با هر یک از اعضای تیم کار کنید تا نشان دهید که چگونه اهداف شخصی می توانند با اهداف کلی تیم هماهنگ شوند.

 

 

قانون تحرک

حرکت بهترین دوست رهبر است

اگر همه اشتیاق ، ابزارها و افرادی را دارید که برای تحقق یک چشم انداز عالی به آنها نیاز دارید ، اما به نظر نمی رسد که سازمان خود را به حرکت درآورده و در مسیر درست حرکت کنید ، شما به عنوان یک رهبر در آب مرده اید. اگر نتوانید کارها را پیش ببرید ، موفق نخواهید شد. در چنین شرایطی به چه چیزی نیاز دارید؟ از قدرت بهترین دوست رهبر استفاده کنید: حرکت.

اگر می خواهید سازمان ، بخش یا تیم شما موفق شود ، باید قانون حرکت را بیاموزید و از آن در سازمان خود حداکثر استفاده را ببرید. در اینجا مواردی در مورد حرکت وجود دارد که باید بدانید:

1. حرکت مبلغ کننده بزرگ است

قانون حرکت در محل کار به راحتی در ورزش قابل مشاهده است زیرا نوسانات حرکت در فاصله چند ساعت درست قبل از چشمان شما رخ می دهد. وقتی تیمی وارد بازی می شود ، به نظر می رسد که هر نمایشی کار می کند. به نظر می رسد هر ضربه ای گل می زند. به نظر می رسد تیم هیچ غلطی نمی کند. مخالفش هم درست است.

2. حرکت باعث می شود که رهبران بهتر از آنها باشند

وقتی رهبران شتاب را در کنار خود دارند ، مردم فکر می کنند که نابغه هستند. آنها به کاستی های گذشته نگاه می کنند. آنها اشتباهات رهبران را فراموش کرده اند. شتاب دیدگاه همه را درباره رهبران تغییر می دهد. مردم دوست دارند خود را با برندگان معاشرت کنند.

3. به پیروان کمک می کند که بهتر از آنچه هستند عمل کنند

وقتی رهبری قوی باشد و در یک سازمان شتاب ایجاد شود ، افراد برای انجام در سطوح بالاتر انگیزه پیدا می کنند. آنها فراتر از امیدها و انتظارات خود موثر می شوند.

 

قانون اولویت ها

رهبران از این موضوع آهگاهند که فعالیت لزوما موفقیت نیست

رهبران هرگز به جایی نمی رسند که دیگر نیازی به اولویت بندی نداشته باشند. این چیزی است که رهبران خوب به آن ادامه می دهند ، چه آنها یک شرکت میلیارد دلاری را رهبری کنند ، چه یک کسب و کار کوچک را اداره کنند ، چه یک کلیسا را ​​نگهبانی کنند ، یک تیم را راهنمایی کنند یا یک گروه کوچک را رهبری کنند. من فکر می کنم رهبران خوب به طور شهودی این را می دانند. با این حال ، همه رهبران از نظم و ترتیب اولویت بندی استفاده نمی کنند. چرا؟

اولین حرف را توجه به الویت ها میزند

زندگی همه رهبران موثر را بررسی کنید ، خواهید دید که آنها اولویت ها را در عمل به کار می گیرند. هر بار که نورمن شوارتزکوف فرماندهی جدیدی را بر عهده گرفت ، فقط به شهود رهبری خود تکیه نکرد. او همچنین اولویت های واحد را مورد بررسی مجدد قرار داد. لنس آرمسترانگ توانست هفت قهرمانی تور دو فرانس را به دست آورد زیرا اولویت های او رژیم تمرینی او را هدایت می کرد. وقتی روالد آموندسن کاشف موفق شد تیم خود را به قطب جنوب و به عقب ببرد ، تا حدی به دلیل توانایی او در تعیین اولویت های درست بود.

رهبران موفق طبق قانون اولویت ها زندگی می کنند. آنها تشخیص می دهند که فعالیت لزوماً یک موفقیت نیست. اما به نظر می رسد بهترین رهبران بتوانند با رعایت اولویت های متعدد در هر فعالیت ، قانون اولویت ها را برای آنها کار کنند. این در واقع آنها را قادر می سازد تا تمرکز خود را افزایش داده و تعداد اقدامات خود را کاهش دهند.

 

 

قانون از خودگذشتگی

یک رهبر برای اینکه صعود کند باید از خود گذشتگی داشته باشد

آیا فردی برای هدایت افراد دیگر قدم جلو می گذارد؟ برای هر فرد پاسخ متفاوت است. تعداد کمی این کار را برای زنده ماندن انجام می دهند. برخی این کار را برای کسب درآمد انجام می دهند. بسیاری تمایل به ایجاد یک تجارت یا سازمان دارند. دیگران این کار را می کنند زیرا می خواهند دنیا را تغییر دهند. این دلیل مارتین لوتر کینگ جونیور بود.

اگر می خواهید به بهترین رهبر تبدیل شوید ، پس باید مایل باشید که برای رهبری خوب فداکاری کنید.

در اینجا مواردی است که باید در مورد قانون ایثار بدانید:

1. هیچ موفقیتی بدون فداکاری وجود ندارد

هر فردی که در زندگی به موفقیت هایی دست یافته است ، برای این کار فداکاری کرده است. بسیاری از افراد شاغل چهار سال یا بیشتر را اختصاص می دهند و هزاران دلار برای شرکت در کالج می پردازند تا وسایل مورد نیاز خود را قبل از شروع کار خود تهیه کنند. ورزشکاران ساعت های بی شماری را در سالن بدنسازی تمرین می کنند و خود را آماده می کنند تا در سطح بالایی اجرا کنند. والدین بیشتر اوقات فراغت خود را کنار گذاشته و منابع خود را فدا می کنند تا بتوانند فرزندان خود را به خوبی انجام دهند. رالف والدو امرسون ، شاعر و فیلسوف ، اظهار داشت: “برای هر چیزی که از دست داده اید ، چیز دیگری به دست آورده اید. و برای هر چیزی که بدست می آورید ، چیزی را از دست می دهید. ” زندگی یک سری معاملات است ، یک چیز برای دیگری.

2. اغلب از رهبران خواسته می شود که بیش از دیگران تسلیم شوند

قلب رهبری این است که دیگران را بر خود ترجیح دهید. این کار را برای تیم انجام می دهد. به همین دلیل ، من معتقدم که رهبران باید حقوق خود را واگذار کنند. همانطور که جرالد بروکس ، سخنران و کشیش رهبری می گوید ، “وقتی رهبر می شوید ، حق فکر کردن در مورد خود را از دست می دهید.”

 

3. شما باید بیدار باشید تا بمانید

اگر رهبران برای بالا آمدن باید تسلیم شوند ، پس برای بیدار ماندن باید بیشتر تسلیم شوند. آیا تا به حال به این فکر کرده اید که تیم های ورزشی چقدر به ندرت فصل قهرمانی پشت سر هم دارند؟ دلیل آن ساده است: اگر یک رهبر بتواند یک قهرمانی با تیم خود کسب کند ، اغلب تصور می کند که می تواند نتایج سال آینده را با انجام همان کارها تکرار کند. او تمایلی به فداکاری های اضافی در خارج از فصل ندارد تا خود را برای چالشی که سال آینده اغلب بزرگتر است آماده کند. اما موفقیت امروز بزرگترین تهدید برای موفقیت فردا است. و چیزی که یک تیم را به قله می رساند چیزی نیست که آن را در آنجا نگه می دارد. تنها راه بیدار ماندن ، تسلیم شدن بیشتر است. موفقیت رهبری مستلزم تغییر مداوم ، بهبود مستمر و فداکاری مداوم است.

 

قانون زمان بندی

زمان رهبری به همان اندازه مهم است
چه باید کرد و کجا باید رفت.

زمان بندی همه چیز است

رهبران خوب تشخیص می دهند که زمان رهبری به همان اندازه مهم است که باید چه کار کرد و کجا رفت. زمان بندی اغلب تفاوت بین موفقیت و شکست در یک تلاش است.

هر بار که یک رهبر حرکت می کند ، واقعاً تنها چهار نتیجه وجود دارد:

1. اقدام نادرست در زمان اشتباه منجر به فاجعه می شود

رهبری که در زمان اشتباه اقدام اشتباه را انجام دهد ، مطمئناً بازتاب منفی خواهد داشت.

2. اقدام درست در زمان اشتباه باعث مقاومت می شود

وقتی صحبت از رهبری خوب می شود ، داشتن چشم انداز برای جهت گیری سازمان یا تیم و دانستن چگونگی رسیدن به آن کافی نیست. اگر اقدامی درست انجام دهید اما آن را در زمان نامناسب انجام دهید ، ممکن است هنوز موفق نباشید زیرا افرادی که شما رهبری می کنید می توانند مقاوم شوند.

زمان بندی مناسب رهبری به چیزهای زیادی نیاز دارد:

درك كردن- رهبران باید درک کاملی از وضعیت داشته باشند.

بلوغ- اگر انگیزه رهبران درست نباشد ، زمان بندی آنها نیز مشخص می شود.

اعتماد به نفس- مردم از رهبرانی پیروی می کنند که می دانند باید چه کار کرد.

قاطعیت-رهبران وسواس انگیز ، پیروان شگفت انگیز ایجاد می کنند.

تجربه- اگر رهبران تجربه ندارند ، پس باید از دیگران که دارای آن هستند ، حکمت کسب کنند.

بینش- زمان بندی اغلب به موارد نامشهود بستگی دارد ، مانند حرکت و روحیه.

آماده سازی- اگر شرایط مناسب نیست ، رهبران باید آن شرایط را ایجاد کنند

افرادی که به طور طبیعی کارآفرین هستند اغلب دارای حس زمان بندی قوی هستند. آنها به طور شهودی می دانند که زمان انجام یک حرکت – استفاده از یک فرصت است. آنها گاهی در آن لحظات کلیدی در اعمال خود اشتباه می کنند. برادرم ، لری ، که تاجر بسیار خوبی است ، در این زمینه مربیگری من را بر عهده داشته است. لری می گوید بزرگترین اشتباهی که کارآفرینان و دیگر افراد در تجارت انجام می دهند این است که بدانند چه زمانی ضرر خود را کاهش دهند یا چه زمانی سرمایه گذاری خود را افزایش دهند تا بیشترین سود را کسب کنند. اشتباهات آنها ناشی از اقدام اشتباه در زمان مناسب است.

وقتی رهبر مناسب و زمان مناسب کنار هم قرار می گیرند ، اتفاقات باورنکردنی رخ می دهد. یک سازمان به اهداف خود می رسد ، پاداش های باورنکردنی می گیرد و شتاب می گیرد. موفقیت تقریباً اجتناب ناپذیر می شود. اگر به تاریخ تقریباً هر سازمانی نگاه کنید ، یک لحظه محوری پیدا خواهید کرد که رهبر مناسب در زمان مناسب اقدام مناسب را انجام داد و این سازمان را متحول کرد. وینستون چرچیل ، که بزرگی او در رهبری وابسته به قانون زمان بندی بود ، تأثیری را که رهبران می توانند ایجاد کنند – و رضایت آنها را می توانند تجربه کنند – هنگامی که اقدامات مناسب را در زمان مناسب انجام می دهند ، بیان می کند. او گفت: “لحظه خاصی در زندگی هر فردی فرا می رسد ، لحظه ای که آن شخص برای آن متولد شده است. این فرصت ویژه ، هنگامی که از آن استفاده می کند ، مأموریت خود را انجام می دهد – مأموریتی که برای آن واجد شرایط منحصر به فرد است. در آن لحظه ، او عظمت را می یابد. بهترین ساعت اوست. ” هر رهبری آرزو دارد آن لحظه را تجربه کند.

 

 

قانون رشد انفجاری

برای رشد بیشتر ،پیروان را رهبری کنید

برای چند برابر کردن رشد،رهبران را رهبری کنید

حرکت به جلو

رهبران طبیعتاً بی تاب هستند. حداقل همه رهبرانی که می شناسم هستند. رهبران می خواهند سریع حرکت کنند. آنها می خواهند دید تحقق یافته را ببینند. آنها از پیشرفت لذت می برند. رهبران خوب به سرعت ارزیابی می کنند که یک سازمان کجاست ، پروژه ای را که باید به آنجا برسد ، ارزیابی می کنند و ایده های قوی در مورد چگونگی دستیابی به آن دارند. مشکل این است که اکثر اوقات مردم و سازمان از رهبر عقب می مانند. به همین دلیل ، رهبران همیشه بین محل زندگی خود و مردمشان و جایی که باید باشند تنش ایجاد می کنند. من این تنش را در تمام زندگی ام تجربه کرده ام. در هر سازمانی که من عضو آن بودم ، احساس قوی داشتم که باید به کجا برسد. من حتی در کودکی چنین احساسی داشتم. (من همیشه در مورد جایی که باید برویم درست نبودم ، اما همیشه فکر می کردم می دانم!)

تمرکز متفاوت

تبدیل شدن به رهبری که رهبران خود را توسعه می دهد ، مستلزم تمرکز و نگرش کاملاً متفاوت از جذب و رهبری دنبال کنندگان است. این طرز فکر متفاوتی می خواهد. برخی از تفاوت های رهبرانی را که پیرو جذب می کنند و رهبرانی که رهبران خود را توسعه می دهند ، در نظر بگیرید:

هیجان ناشی از رهبر شدن است. وقتی صحبت می کنید ، مردم گوش می دهند. وقتی می خواهید کاری را انجام دهید ، می توانید افراد دیگری را برای کمک به شما دعوت کنید. داشتن فالوور می تواند به شما احساس نیاز و اهمیت دهد. با این حال ، این دلیل بسیار سطحی برای دنبال کردن رهبری است. رهبران خوب به خاطر پیروان خود و آنچه که می توانند پس از اتمام زمان رهبری خود پشت سر بگذارند رهبری می کنند.

وقتی شما رهبری گروهی از افراد را بر عهده دارید ، چه کسانی معمولاً بیشترین زمان و توجه را درخواست می کنند؟ ضعیف ترین افراد گروه. اگر به آنها اجازه دهید ، 80 درصد یا بیشتر وقت شما را مصرف می کنند. با این حال ، رهبران فعال که قانون رشد انفجاری را اجرا می کنند ، اجازه نمی دهند که 20 درصد پایین تمام وقت خود را صرف کنند. آنها به دنبال بهترین 20 درصد – افرادی با بیشترین پتانسیل رهبری – هستند و وقت خود را صرف توسعه آنها می کنند. آنها می دانند که اگر بهترین ها را توسعه دهند ، بهترین ها در بقیه کمک خواهند کرد.

یک ضرورت کار با 20 درصد پایین این است که شما باید دائماً با نقاط ضعف آنها کنار بیایید. افراد ناموفق معمولاً در زمینه اصول اولیه به کمک نیاز دارند. مشکلات در آن زمینه ها آنها را از دستیابی به عملکرد ثابت به طور منظم باز می دارد. با این حال ، وقتی با بهترین افراد خود کار می کنید ، می توانید نقاط قوت آنها را تقویت کنید.

رهبرانی که فقط پیروان خود را جذب می کنند و هرگز آنها را توسعه نمی دهند ، ارزش کسانی را که رهبری می کنند افزایش نمی دهند. با این حال ، وقتی رهبران برای توسعه رهبرانی که جذب می کنند وقت بگذارند ، سرمایه گذاری ارزشمندی در آنها انجام می دهند. هر لحظه ای که صرف می کنند به افزایش توانایی و نفوذ آنها کمک می کند. و این به آنها و سازمان سود می رساند.

 

قانون میراث

ارزش ماندگار یک رهبر با میراث او  اندازه گیری می شود

آیا می خواهید مردم در مراسم تشییع جنازه شما چه بگویند؟ این ممکن است یک سوال عجیب به نظر برسد ، اما ممکن است مهمترین چیزی باشد که می توانید از خود به عنوان یک رهبر بپرسید. اکثر مردم هرگز آن را در نظر نمی گیرند. و این خوب نیست ، زیرا اگر این کار را نکنند ، زندگی و رهبری آنها می تواند جهتی متفاوت از بزرگترین تأثیر بالقوه خود داشته باشد. اگر می خواهید رهبری شما واقعاً معنا داشته باشد ، باید قانون میراث را در نظر بگیرید. چرا؟ زیرا ارزش پایدار یک رهبر با جانشینی سنجیده می شود.

توسعه میراث رهبری خود

اگر می خواهید به عنوان رهبر بر نسل آینده تأثیر بگذارید ، پیشنهاد می کنم در مورد میراث خود بسیار عمدی عمل کنید. من معتقدم که هر شخصی میراثی به جا می گذارد. برای برخی مثبت است. برای دیگران منفی است. اما این چیزی است که من می دانم: ما انتخاب داریم که چه میراثی را به جای خواهیم گذاشت و باید کار کنیم و عمدی باشیم تا میراثی را که می خواهیم ترک کنیم. در اینجا نحوه:

1. میراثی را که می خواهید ترک کنید ، بدانید

اکثر مردم به سادگی زندگی خود را می پذیرند -آنها را هدایت نمی کنند. من معتقدم که مردم باید درباره نحوه زندگی خود پیشگیرانه عمل کنند و معتقدم که این امر به ویژه در مورد رهبران صادق است.

2. میراثی را که می خواهید ترک کنید ، زندگی کنید

من معتقدم که برای داشتن هرگونه اعتبار به عنوان یک رهبر ، باید آنچه را که می گویید باور دارید ، زندگی کنید. (من در قانون اساس استوار و قانون تصویر به آن پرداخته ام.) از آنجا که میراث من شامل افزودن ارزش با تأثیرگذاری بر رهبران است ، بیشتر توجه خود را بر رهبران متمرکز کرده ام و در تلاشهای خود بسیار عمدی بوده ام. تا آنها را رهبری کند.

3. انتخاب کنید که چه کسی می خواهد بر اساس میراث خود را انجام دهد

من نمی دانم که می خواهید در زندگی به چه چیزی برسید ، اما می توانم این را به شما بگویم: میراثی در افراد زنده است نه چیزها. مکس دیپری ، نویسنده کتاب رهبری یک هنر است ، اظهار داشت: “جانشینی یکی از مسئولیت های کلیدی رهبری است.” با این حال قانون میراث چیزی است که به نظر می رسد تعداد کمی از رهبران آن را اجرا می کنند. اغلب رهبران انرژی خود را برای سازمانها ، ساختمانها ، سیستمها یا سایر اشیاء بی جان صرف می کنند. اما فقط مردم بعد از رفتن ما زندگی می کنند. هر چیز دیگری موقتی است.

 

برای ادامه میراث خود در چه کسی سرمایه گذاری خواهید کرد؟ در حالت ایده آل ، شما باید افرادی را انتخاب کنید که پتانسیل بالاتری نسبت به خود دارند که قادر خواهند بود “روی شانه های شما بایستند” و بیشتر از شما انجام دهند. از همین امروز سرمایه گذاری روی آنها را آغاز کنید.

همه چیز در رهبری بالا و پایین می شود

خب تا اینجا شما را با 21قانون انکار ناپذیر رهبری آشنا کردیم.آنها را بیاموزید ، آنها را جدی بگیرید و آنها را در زندگی خود به کار بگیرید. اگر آنها را دنبال کنید ، مردم شما را دنبال خواهند کرد. من بیش از سی سال است که رهبری را تدریس می کنم و در آن سالها به افرادی که آموزش داده ام چیزی گفته ام که اکنون به شما می گویم: همه چیز به رهبری بالا و پایین می شود. بعضی ها وقتی این را می گویم حرف من را باور نمی کنند ، اما واقعیت دارد. هرچه بیشتر در زندگی تلاش کنید ، بیشتر متوجه خواهید شد که رهبری تفاوت را ایجاد می کند. هر تلاشی که می توانید انجام دهید که شامل افراد دیگر می شود بسته به رهبری زنده می ماند یا می میرد