چرا استارت آپا شکست میخورند؟

عنوان کتاب

چرا استارت آپ ها شکست می خورند؟

  • نویسنده : تام ایسنمن
  • مترجمین : سعید جوی زاده | رحمت الله زارعی | علیرضا احمدیان
  • گوینده : راضیه پیله وران
  • موضوع : موفقیت در کسب و کار
  • سال انتشار : 1400
  • قیمت : 90,000 تومان

+

توضیحات کتاب

تعریف استارت آپ چیست؟

استارت آپ را به فارسی به شرکت نوپا ترجمه کرده‌اند. اگر چه در تعریف استارت آپ بر این مسئله تاکیدی وجود ندارد که حتماً فعالیت آن در حوزه تکنولوژی یا فن آوری اطلاعات باشد، اما به دلیل اینکه بسیاری از استارت آپ ها در سالهای اخیر حول این زمینه‌ها شکل گرفته‌اند، گاهی در تعریف استارت آپ به این مسئله هم اشاره می‌شود که استارت آپ باید در حوزه فن آوری‌های نوین فعال باشد.

در این زمینه که آیا باید هر فعالیت نوپایی را استارتاپ در نظر گرفت یا نه، اختلاف‌ نظر وجود دارد. در بیشتر کتابهای آکادمیک کارآفرینی، حتی کتاب‌هایی که مدرن‌تر هستند و رویکرد نوگرا دارند، معنای گسترده‌ای برای استارت آپ در نظر گرفته می‌شود و هر کسب و کار نوپایی استارتاپ نامیده

تعریف استارت آپ توسط استیو بلنک:

استیو بلنک که او را از پیشگامان نظریه‌پردازی در حوزه‌ی استارتاپ می‌دانند، استارتاپ را چنین تعریف می‌کند: «سازمانی که شکل گرفته تا مدل کسب و کار خود جستجو کند. مدل کسب و کاری که قابل تکرار و مقیاس پذیر است.»

در تعریف استیو بلنک سه نکته‌ی کلیدی درباره‌ی ویژگی های استارتاپ وجود دارد:

نخست این‌که مجموعه‌های استارتاپی هنوز در وضعیت ابهام هستند و مدل کسب و کار خود را کشف نکرده‌اند. یعنی هنوز دقیقاً‌ نمی‌دانند محصول‌شان چیست و مشتریان‌شان چه کسانی هستند و چگونه قرار است با ارائه‌ی محصول به مشتریان خود، ارزش ایجاد کنند.

دومین ویژگی استارتاپ این است که شرکتهای استارتاپی به دنبال یک مدل تکرارپذیر می‌گردند. یعنی مدلی که بتوانند به سادگی آن را از یک محصول به محصول دیگر توسعه دهند (به دیجی‌کالا فکر کنید که توانست ایده استارتاپی خود را از فروش لوازم دیجیتالی به لوازم خانه و بعداً انواع محصولات توسعه دهد و همان بازی را در بازارهای دیگر تکرار کند).

سومین ویژگی استارتاپها این است که مدل کسب و کار آن‌ها مقیاس پذیر است. یعنی همان کاری را که امروز مثلاً برای ۵۰ مشتری انجام می‌دهند، به صورت بالقوه بتوانند برای ۵،۰۰۰ یا ۵۰۰،۰۰۰ مشتری هم انجام دهند.

تعریف استارت آپ توسط اریک ریس:

اریک ریس در کتاب استارتاپ ناب، استارتاپ را چنین تعریف می‌‌کند: «استارت آپ یک نهاد انسانی است که برای ارائه یک محصول یا خدمت جدید در شرایطی که ابهام بالایی وجود دارد به وجود آمده است.»

او تأکید می‌کند که استارتاپ یک نهاد است و نه یک محصول. به بیان دیگر، استارتاپ نگاهی فراتر از محصول داشته و مدام در پی رشد و کشف قلمروهای تازه باشد.

ابهام کلمه‌ی کلیدی در تعریف اریک ریس است و او تأکید می‌کند که برای غلبه بر این ابهام،‌ مدیران استارتاپی باید به سراغ «یادگیری بر پایه‌ی اعتبارسنجی» بروند. یعنی هیچ فرضی را به شکل مطلق، درست در نظر نگیرند و در هر مرحله با آزمودن فرض‌هایشان زمینه‌ی برداشتن گام بعدی را فراهم کنند.

رمزگشایی شکست

تشخیص عوامل شكست یک استارتاپ دشوار است.آیا این در زمینه های دیگر نیز صادق بود؟ در آن زمینه ها، چه چیزی مانع احساس شکست شد؟ آیا استارتاپ ها این مجهول ها را به اشتراک گذاشتند؟ آیا متخصصان در زمینه های دیگر راه حل هایی برای پیش بینی و جلوگیری از شکست ارائه کرده اند؟ اگر چنین است، آیا چنین راه حل هایی برای کارآفرینان نیز مفید است؟

“اگر نمی توانید شکست بخورید، نمی توانید یاد بگیرید.” این اظهارات توسط ارک ریس، برگرفته از ایده کارل پوپر، یکی از بزرگترین فیلسوفان علم قرن بیستم است. اگر به مفروضات خود درباره نحوه کار اطمینان دارید و همه چیز طبق برنامه پیش می رود، هیچ چیز جدیدی یاد نمی گیرید. اما اگر برنامه ها به هم بریزد، شما را مجبور می کند فرضیات خود را دوباره بررسی کنید. در واقع، شما فرضیات خود را آزمایش کرده اید و آنها را مطلوب می دانید. به عبارت دیگر، شما آزمایشی را انجام داده اید که نتوانسته فرضیه اصلی شما را تأیید کند. هنگامی که این اتفاق می افتد، بینش ارزشمندی را به دست آورده اید.

شکست در مراحل
اولیه

ایده خوب، همکاران بد سرنوشت بسیاری از شرکت های اولیه که مطالعه کردم نشان داد که کارآفرینان می توانند یک فرصت امیدوار کننده را شناسایی کنند اما هنوز شکست خورده اند. به بیان دیگر، این شرکت ها به روشنی تصریح کردند که یک ایده عالی برای موفقیت در راه اندازی ضروری است، اما کافی نیست

شروع های کاذب شایع ترین مشکل “عدم نیاز به بازار” بود. این مرا گیج کرد به هر حال، روش­های استارتاپ ناب تقریباً یک دهه است که به طور گسترده توسط کارآفرینان درک شده و مورد استقبال قرار می گیرد. از طریق آزمایش‌ها و تکرار، هر بنیان‌گذاری که این روش‌ها را دنبال می‌کند باید بتواند فرصتی جذاب را شناسایی کرده و به سمت آن سوق دهد.

مثبت کاذب خوش بینی بیش از حد در مورد تقاضای بازار، بر اساس پاسخ قوی مشتریان اولیه یک استارتاپ، همچنین می تواند برخی از بنیانگذاران را به دنبال فرصتی معیوب بکشاند و از طریق ذخایر نقدی در این فرآیند سوزانده شود.

 

هر دو الگوی شروع کاذب و مثبت کاذب شانس شکست را افزایش می دهند زیرا استارتاپ را در مسیر اشتباه قرار می دهند. اما این الگوها ناشی از اشتباهات بسیار متفاوت است. با شکست، تیمی محصول اشتباهی را می سازد زیرا آنها از تحقیقات اولیه صرف نظر کردند. با شکست مثبت کاذب ، تیمی محصولی را می سازد که نیازهای مشتریان را اشتباه برآورده می کند: تمرکز بیش از حد بر پذیرندگان اولیه و به اندازه کافی بر مشتریان اصلی.

هنگامی که استارتاپ ها در مراحل ابتدایی خود قرار می گیرند، میزان مرگ و میر کاهش می یابد. اما با کمال تعجب متوجه شدم که سرمايه گذاران خطر پذير هنوز در حدود یک سوم سرمایه گذاری های خود در استارتاپ های مرحله آخر ضرر می کنند. اینجا چه خبر بوده؟

تله سرعت هنگام مطالعه خرابی های مرحله آخر، بسیاری از مواردی را پیدا کردم که قبل از خروج از ریل، جذب قابل توجهی کرده بودند. نمونه های قابل توجه شامل فاب دات كام است که در این کتاب به همراه  گروپون، ناستي گال و بيپي  نمایان شده است. مرگ آنها از الگوی مشابهی پیروی کرد ، الگویی که آن را تله سرعت می نامم.

 

نيازمنديها .با سرعت گیر، تلاش بی وقفه برای رشد منجر به فرسایش مداوم در تناسب بازار محصول می شود، زیرا موج های پیاپی مشتریان جدید پیشنهاد این استارتاپ را کمتر جذاب می دانند. با یک الگوی شکست دیگر در مراحل پایانی، که من آن را نيازمندي نامگذاری کرده ام، رشد بیش از حد منجر به مشکلات دیگری می شود. این استارتاپ ها ضمن حفظ تعداد زیادی از مشتریان جدید، می توانند تناسب بازار محصول را حفظ کنند. اما، مانند الگوی شکست اولیه ایده خوب، دوستان بد، این استارتاپ های مرحله آخر به دلیل کمبود منابع دچار دو نوع مشکل می شوند.

اولین مورد مربوط به ریسک تأمین مالی است. گاهی اوقات یک بخش کل صنعت به طور ناگهانی از شرکت های سرمایه گذاری خطرپذیر خارج می شود

نوع دوم مربوط به شکاف در تیم مدیریت ارشد است. مقیاس بندی استارتاپ ها معمولاً به مدیران ارشد با تخصص عملکردی عمیق نیاز دارند که بتوانند گروه های سریع کارکنان را در زمینه مهندسی، بازاریابی، امور مالی و عملیات مدیریت کنند.

مدل آبشاري برخلاف سرمایه­گذاری­هایی که قبل از طعمه شدن به الگوهای شکست تله سرعت یا نيازمنديها به سرعت رشد می کردند، برخی از استارتاپ های دیرهنگام علی رغم اینکه صدها میلیون دلار از سرمايه گذاران خطر پذيرها جمع آوری کرده و صدها کارمند استخدام کرده بودند، هرگز به استقبال چندانی نرسیدند.

شکست در مراحل
آخر

سرفصل های کتاب

شکست چیست؟فصل اول
تبصره22فصل دوم
ایده خوب، همکاران بدفصل سوم
شروع‌های کاذبفصل چهارم
مثبت کاذبفصل پنجم
خارج از ماهیتابهفصل ششم
تله سرعتفصل هفتم
نیازمندیهافصل هشتم
  • خلاصه ضروری
  • مزایای اولین حرکت دهنده:
  • معایب اولین حرکت دهنده:
  • توسعه افق‌های نوآوری
  • استراتژی نوآوری و چرخه عمر محصول
  • نوآوری و کارآفرینی در عمل:پروکتر و گمبل
  • فعالیت بحث و تأمل
  • منابع جهت مطالعه بيشتر
عکسهای ماه و معجزهفصل نهم
در حال اجرا در خالیفصل دهم
بازگشت به عقبفصل یازدهم